“Doing Agile” versus “Being Agile”
Bevor wir uns daran machen, “Doing Agile” versus “Being Agile” zu erklären, sollten wir einen Schritt zurückgehen und Agilität definieren.
“Agilität ist zunächst die Gewandtheit, Wendigkeit oder Beweglichkeit von Organisationen und Personen in Strukturen und Prozessen. Es ist damit möglich, flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse und Anforderungen zu reagieren. Man ist, etwa in Bezug auf Veränderungen, nicht nur reaktiv, sondern auch proaktiv.” (Gabler Wirtschaftslexikon)
Puh, die Definition des Gabler Wirtschaftslexikon ist ganz schön sperrig.
Es geht auch kürzer: Agilität umfasst Werte, Prinzipien und Methoden, die Menschen und Organisationen unterstützen, beweglich die dynamischen Anforderungen in einem komplexen Umfeld zu meistern. So erklären wir das Thema bei der New Work Squad.
Und gleichzeitig fällt uns als New-Work-Beratung in Organisationen auf, dass es bei der Nutzung des Begriffs Agilität im Unternehmenskontext sehr verschiedene Wahrnehmungen, Interpretationen und Mythen gibt. Unser NWS-Kollege Lars Hartenstein räumt mit den drei größten Mythen rund ums Thema Agilität auf und schafft Fakten.
Die Verwechselung von Flexibilität und Agilität
Wenn in Unternehmen Verhalten wie “Einfach mal machen” und keinen Plan haben, oder Unverbindlichkeit und kurzfristige Terminverschiebungen mit „Sei doch mal ein bisschen agil!“ kommentiert werden, dann ist es kein Wunder, dass in manchen Unternehmen schon auf das Wort Agilität mit Augenrollen reagiert wird.
Fakt ist: Agilität ist eine unternehmerische Kompetenz, die weit über Umwelt- und Verhaltensänderungen hinausgeht. Ein Unternehmen ist nur dann wirklich agil, wenn dauerhaft eine Kultur gelebt wird, die eine permanente Weiterentwicklung fordert und fördert.
“Doing Agile” versus “Being Agile” – Wie arbeiten Sie wirklich?
Im Lockdown 2020 durch die Covid-19 Pandemie wurde in vielen Unternehmen deutlich wo Agilität nur als “Facelifting” genutzt wurde, um sich nach außen hin als modern und attraktiv zu präsentieren. Als Berater bringe ich immer wieder gerne den Spruch: “A Fool with a Tool is still a Fool”.
Nur wer dauerhaft und nachhaltig in Strukturen, Mindset, Führung und Teamarbeit investiert, profitiert von positiven Auswirkungen, die sich dann auch in den Kennzahlen oder im Umgang mit Krisen und den damit einhergehenden neuen Herausforderungen widerspiegeln.
Fakt ist: Agilität wird oft missverstanden als Methode, die durch breit angelegte Schulungen unter die Leute gebracht wird. Anschließend werden zum Beispiel Scrum-Projekte aufgesetzt, der Abteilungsleiter wird zum Product-Owner und das Team zum agilen Projektteam. Die Rolle des Scrum-Masters wird meistens unterschlagen.
In Folge dessen sind die Menschen größtenteils damit beschäftigt, zu prüfen, ob sie das Scrum Framework einhalten. Mitarbeitende fragen sich, wie und mit wem sie wann kommunizieren (dürfen), wer jetzt entscheidet und versuchen, sich in ihrer neuen Rolle zurechtzufinden. Der Fokus liegt auf dem Mittel nicht auf dem Why.
Aus dem Blickfeld gerät dadurch die Frage, was es dem Unternehmen bringt bzw. welchem Zweck zum Beispiel der Einsatz des agilen Frameworks Scrum dient. Ein klassischer Fall von “Doing Agile”.
„Being Agile“
Jeff Sutherland und Ken Schwaber haben das agile Framework Scrum entwickelt. Sie wollten dabei eine Lösung entwickeln, um die Produktion von Software effizienter zu gestalten. Zusammen mit einigen anderen Experten verfassten sie 2001 das agile Manifest, in dem sie ihre Erfahrungen in Form eines Regelwerks niederschrieben.
Scrum wurde also aufgrund eines Missstands entwickelt, um andere bzw. neue Formen der Zusammenarbeit auszuprobieren und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Die Prinzipien in Scrum fassen alle Prinzipien zusammen, die erfolgreiche Teams angewendet haben. Während dieser Entwicklung reiften Mindset und das Verständnis für die Situation.
Zusammengefasst und beschrieben wurde das Ergebnis in einer Methode – doch es sind die Prinzipien, Werte und insbesondere das Mindset “Being Agile”, welche das Praktizieren einer agilen Methode erst wirklich wirksam und erfolgreich machen.
Fakt ist: Ohne ein Verständnis dieser grundlegenden Leitvorstellungen ist es schwer Agilität dauerhaft und nachhaltig in einer Organisation zu implementieren. Und deswegen erfordert Agilität immer auch die Bereitschaft, die Identität und Kultur eines Unternehmens zu transformieren.
Unser Fazit
Agilität ohne agiles Mindset ist wie einen Marathon zu laufen, ohne vorher trainiert zu haben. Wenig erfolgreich und sehr schmerzhaft.
Als Marathonläufer nutze ich gerne die Metapher des Sports. Jeder kann ein Paar Laufschuhe nehmen und mit dem Laufen beginnen, aber um Läufer zu werden, muss man sich die Prinzipien des Laufens (Ruhetage, Krafttraining sowie Ausdauer usw.) und Werte (Disziplin, Ausdauer, niemals aufgeben … ) zu eigen machen, um eine Läuferhaltung zu entwickeln, die nicht über Nacht erreicht werden kann.
Wir bei der New Work Squad unterstützen Sie persönlich, Ihr Team und Ihre Firma dabei sich agiler aufzustellen um eine funktionierende und erfolgreiche Transformation zu meistern.
Eine guter Start dafür sind zum Beispiel die Einführung von OKR.
Sie wollen wissen, wie Sie das Thema Agilität und/oder OKR in Ihrer Organisation mit Erfolg einführen können? Dann melden Sie sich gerne und wir vereinbaren ein persönliches Beratungsgespräch oder einen Impulsvortrag zu den genannten Themen. Wir freuen uns auf Sie!
