Kommunikation im agilen Umfeld [Teil 2]

Welche Rolle Führungskräfte für eine wertschätzende Kommunikation in der neuen Arbeitswelt spielen, zeigen wir Ihnen in diesem zweiten Teil unserer Reihe agile Kommunikation im Unternehmen.

Führungskräfte werden zu Kommunikationshelden

In der Praxis sehen wir, dass agiles Arbeiten bei den Teams gelingt, in denen Mitarbeiter und Führungskräfte sich gemeinsam in ungewohnte Formate hinein trauen und darin neue Formen des Dialogs stattfinden lassen. In diesem besonderen Umfeld ist es unter anderem möglich, Fehler früher zu erkennen und sie schnell beseitigen zu können – sodass sich generell ein wertschätzender Umgang mit ihnen etabliert.

Agile Führung bedeutet kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren

Gelingende Kommunikation hat sehr viel mit Verständlichkeit zu tun. Die richtige Sprache, mit den richtigen Worten zu sprechen, klingt banal und ist aber eine große Kunst. Denn, die Menschen ticken sehr unterschiedlich und ich muss mich in meinen Botschaften gut anpassen können, um „für jeden“ den passenden Ton zu treffen. Gerade im Bereich der lateralen Führung – also der Führung ohne Autorität – braucht es eine gehörige Portion Ausstrahlung.

Auch das Stichwort der vielbeschworenen Transparenz geht leicht über die Lippen und ist doch in sich so komplex. Der Duden spricht im Zusammenhang von Transparenz von Durchlässigkeit, Durchsichtigkeit oder auch Durchschaubarkeit. Man kann dies zusätzlich als Aufrichtigkeit, Geradlinigkeit und Offenheit umschreiben.

Ein erster Schritt für Führungskräfte in Sachen Kommunikation kann es sein, die Komplexität der Aufgabe anzuerkennen und eine gewisse Demut für das gegenseitige Verstehen zu entwickeln. Wer demütig auch seine eigene Haltung betrachtet und sich seiner Ziele bewusst ist, hat bereits ein gutes erstes Fundament geschaffen, um seinem Gegenüber in Klarheit zu begegnen.

Führungskräfte wahren den Überblick

Führungskräfte sind unserer Erfahrung nach diejenigen im agilen Kontext, die am klarsten auf die Projektbeteiligten und ihre Rollen blicken und dabei auch stark moderierende Fähigkeiten brauchen. Im Kern können wir hier von einer Abkehr der traditionellen Top-down-Kommunikation in Projekten sprechen. Feinjustierung ist im Gegenzug Stichwort und umfassende Aufgabe zugleich.

Um in einer solchen Umgebung erfolgreich führen zu können, müssen Sie alle betroffenen Menschen einbinden und immer auch in ihren emotionalen Bedürfnissen beachten, wenn nicht berühren. Dazu sind das Erkennen und der Umgang mit Emotionen zentral. Emotionale Hindernisse wie Angst, Wut und Widerstand sollten kanalisiert und positive Emotionen wie Freude, Motivation und Engagement durch Kommunikation gestärkt werden.

Für das Managen von Emotionen eignen sich insbesondere interaktive Kanäle, welche Feedback und Beteiligung ermöglichen. Am Ende sind viele, gute Gespräche dafür entscheidend, ob Mitarbeiter eine Transformation unterstützen oder nicht.

Was Führungskräften hilft, wirkungsvoll zu kommunizieren

Mag sein, dass die Tipps bekannt klingen. Und doch werden auch wir nicht müde, sie immer und immer wieder zu wiederholen. Aber wir haben Mut, denn Scrum lernt man ja auch nicht beim ersten Mal.

Was hilft also?

Richtig Feedback geben

Geben Sie oft Feedback – und zwar in jedem Ihrer Teams. Wenn jemand etwas gut gemacht hat, verteilen Sie positives Feedback und teilen Sie mit, welchen Einfluss diese Arbeit hatte. Menschen haben das große Bedürfnis nach Anerkennung und „gesehen werden“. Dies in der Kombination mit der Aussage „Du – und zwar DU speziell“ ist wichtig, erzeugt unmittelbar funkelnde Augen.

Und wenn jemand aus Ihrem Team eine Deadline gerissen hat? Dann geben Sie auch hier Feedback, was in diesem speziellen Fall auch in Form von Fragen ablaufen kann: Weshalb konnte eine Deadline nicht gehalten werden? Was hätte anders sein müssen, damit es gelungen wäre? Was könnte verbessert werden?

In unerfreulichen Situationen kann es für einen Mitarbeiter einen enormen Wert haben, wenn das Geben von Feedback zeigt „War nicht cool, und trotzdem bist du hier noch willkommen“. Als Führungskraft haben Sie in diesen Situationen die Möglichkeit, das emotionale Bedürfnis nach Sicherheit und Zugehörigkeit zu vermitteln. Das mit den funkelnden Augen hatten wir ja schon gesagt…

In der Praxis können Sie sich an den WWWs orientieren: Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch. Dazu Ich-Botschaften, sachlich und konstruktiv formuliert, sowie auf Verhalten bezogen und nicht auf die Person an sich – es macht einen großen Unterschied, ob jemand sagt „Du bist unkonzentriert.“ oder „Dein Verhalten wirkt auf mich wenig fokussiert.“ Schmeißen Sie all diesem Komponenten zusammen und Sie halten die unschlagbare Feedback-Formel in Händen.

Und zu guter Letzt noch unser: Zu spät, zu emotional, zu wenig auf die Auswirkung bedacht, anklagend, Du- Botschaften, im Stress zwischen Tür und Angel rausgehauen, ohne jeden Vorschlag, wie es anders gehen könnte… Feuchte Augen können auch funkeln, aber weniger schön… Lassen Sie das einfach! 😉

Aktiv zuhören

Viel zu oft wird gute Kommunikation mit viel reden assoziiert. Hier hilft es, sich bewusst zu machen, was Kommunikation erreichen soll: gegenseitiges Verstehen. Der Schlüssel dazu ist das Verstehen des Gegenübers. Aktives Zuhören – oder anders formuliert, der Wunsch wirklich verstehen zu wollen – ist die Basis für eine gute Zusammenarbeit.

Es gilt, Unklarheiten rauszuhören und Missverständnisse wahrzunehmen, um sicher zu gehen, dass von denselben Dingen gesprochen wird. Nur wenn ich weiß, wo mein Gegenüber (schon) steht, kann ich ihm passgenaue Informationen zukommen lassen, die ihn (noch) weiterbringen.

Fokus ist in diesem Zusammenhang ein agiles Zauberwort: Wer in der Lage ist, sich auf den Moment und voll und ganz auf sein Gegenüber zu konzentrieren, dabei seine eigenen Emotionen im Blick behält, der ist in der Lage, neugierig (nicht wertend!!!) zu analysieren, worum es wirklich geht.

Die richtigen Fragen stellen

Ermutigen Sie Ihr Team, Fragen zu stellen. Fragen führen zu Klarstellungen, zu neuen Erkenntnissen und manchmal sogar zu Prozessverbesserungen. Wenn alle Teammitglieder ermutigt werden, Fragen zu stellen, kann umso mehr Klarstellung erfolgen.

Als Führungskraft möchten wir Ihnen bei all den Fragen aber eines mit auf den Weg geben: Es ist völlig in Ordnung, nicht auf jede Frage sofort eine Antwort parat zu haben. Denn, wie wir es in unserem ersten Artikel bereits gesagt hatten: Die Zeiten sind vorbei, für den einen Menschen, der alle Fragen beantworten kann. Heute ergeben sich viele Lösungen im Laufe der Arbeit.

Die Herausforderung mit dem Antworten können Sie natürlich auch aus dem Weg gehen, wenn Sie die Fragen stellen. 😉 Gute Fragen sind offen, konstruktiv, lösungsorientiert und gerne auch mal irritierend. „Was klappt schon gut mit dem neuen Programm? Was haben wir bisher richtig gemacht, dass es noch nie zu einem solchen Fehler gekommen ist? Was ist das Gute im Schlechten?“ Wer seine Fragekompetenz schulen möchte, findet viele gute Ideen in Sachbüchern zum Systemischen Coaching. Haben Sie noch Fragen? 

Auf den Punkt kommen

Große Reden zu schwingen und die Zuhörer mit verschachtelten Nebensätzen zu quälen, gehört der Führungskommunikation der Vergangenheit an. Heute gilt derjenige als kompetent, der es schafft, klar und dabei möglichst knapp zu kommunizieren.

Dazu ist es essentiell, zu wissen, was man sagen will. Es gewinnt derjenige, der nicht erst beim Reden merkt, was zu sagen ist, sondern es weiß, bevor er den Mund aufmacht. Ein Tipp aus der journalistischen Praxis: Der durchschnittliche Satz in der BILD-Zeitung hat weniger als 12 Worte. Über Kompetenz kann man bei der BILD bekanntlich streiten. Verstanden, wird sie aber von jedem!

In diesem Sinne: Wir haben fertig!