Passen OKRs zu jeder Organisation?

Objectives & Key-Results passen als agiles Framework grundsätzlich für alle Organisationsstrukturen – nur nicht bei jeder Art der Organisation können alle positiven Effekte von Objectives & Key-Results im gleichen Maße ausgeschöpft werden. 

Das OKR-Design beziehungsweise die OKR-Architektur folgt im Normalfall der Organisationsstruktur. Deshalb fragen wir als OKR-Berater immer erstmal nach einem Organigramm und welche Organisationseinheiten mit OKRs arbeiten wollen. Dahinter steckt die Absicht zu erkennen, wer aktuell an gemeinsamen Zielen arbeitet (auch wenn das vielleicht noch nicht so explizit ist) und wer sich zukünftig über gemeinsame Ziele steuern will.

Organisationsformen verändern sich

Vor allem in den letzten Jahren (verstärkt durch die extreme Digitalisierungskurve) haben sich neue organisationale Formen gebildet, die sich verstärkt an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden und an der veränderten Marktsituation orientieren. Wir sprechen nicht mehr nur von klassischen Hierarchien oder Matrix-Organisationen, sondern wir haben selbstorganisierte Teams, Holokratie, Soziokratie oder individuell adaptiert Aufbauorganisationen. Gar nicht selten treffen wir auf schnell wachsende Start-Ups ohne explizite Organisationsstrukturen.

Mit einer Organisationsform einhergehend verändert sich das Selbstverständnis von Führung, Kollaboration und Arbeitsorganisation – diese Dimensionen müssen beim OKR-Einführungskonzept berücksichtigt werden.

Wir wissen aus den letzten Jahren aus eigener Erfahrung, dass jede Form der Organisation mit OKRs arbeiten kann – nur eben nicht nach dem gleichen Schema. Das Gute an OKRs: sie sind nicht dogmatisch und passen sich der Organisation an.

OKRs in einer klassischen Hierarchie, Matrix- und Selbstorganisation

Die Organisationsform charakterisiert die Art und Weise der Zusammenarbeit, der Führung und der Kultur. Schauen wir uns einmal drei grundsätzlich unterschiedliche Organisationsformen im Zusammenhang mit einer OKR-Einführung an.

Klassisch hierarchisch

In einer klassisch hierarchischen Organisation haben wir eine Struktur wie bei einem Wasserfall, alles  fließt von oben nach unten. Die Abteilungen, Teams und Mitarbeitenden der gesamten Organisation sind nach der Hierarchie geordnet. So kennt man es ursprünglich aus den großen Konzernen, Krankenhäusern und dem Militär.OKRs sind als agiles Framework hier sehr gut anschlussfähig und bringen die wirksamen agilen Prinzipien in eine klassische Organisation ohne alle Rollen und Strukturen grundsätzlich in Frage zu stellen. 

OKR-Beratung für hierarchische Organisationen

Versuchen Sie nicht ein mögliches Mikromanagement in den Deckmantel der OKRs zu hüllen, sondern beginnen Sie beim Mindset. OKRs sind kein Überwachungsinstrument, sondern ein Framework um auch in klassischen Organisationen echte Partizipation und Kollaboration zu fördern.

OKRs operationalisieren die Strategie und sammeln die Inspiration für die Fokusthemen im nächsten Zyklus bottom-up ein. Damit bietet diese Art der Zusammenarbeit Mitarbeitenden die Möglichkeit, selbst zu definieren, wie sie sich hinter die Unternehmensmission stellen und ihren Beitrag leisten können, um motiviert und mit vollem Fokus erfolgreich zu sein.  

Durch das Alignment der OKRs können Sie Silos aufbrechen und crossfunktionale Kommunikationsanlässe, wie zum Beispiel das OKR-Planning etablieren.

Matrixorganisationen

Die Matrixorganisation ist eine mehrdimensionale Organisationsstruktur eines Unternehmens. Schnittstellen funktionaler Organisationsbereiche und Geschäftsbereiche werden hier durch eine Matrix abgebildet. 

In einer Matrixorganisation sind die Mitarbeitenden in einem Raster mit horizontalen und vertikalen Linien organisiert. Auf diese Weise kann ein Mitarbeitender einer bestimmten Abteilung, z.B. Marketing, eine Berichtslinie zum CMO haben und auch mindestens eine zusätzliche Berichtslinie, z.B. an den/die Produktmanager:in des Produkts “Neue Website” haben.

OKR-Beratung für Matrixorganisationen

Versuchen Sie zunächst zu prüfen, was in der täglichen Arbeit häufig Vorrang hat – Die klassischen Fachbereiche oder die Projekte bzw. Produkte? Klären Sie dann, was Sie genau mit OKRs erreichen wollen, um dann eine geeignete OKR-Architektur zu entwerfen. Wir empfehlen meist die Arbeit mit OKRs auf Teamebenen zu stoppen, also keine individuellen OKRs einzuführen. Demnach ist die zentrale Frage: Wer ist das Team?

Ein Team ist nach unsere Ansicht eine Gruppe von Menschen, die zumindest zeitweise (3 Monate) das selbe Ziel verfolgt – egal, wo im Organigramm die Personen aufgehängt sind.

Der OKR Champion (das ist die Person die das team durch den OKR-Prozess coacht) ist in dieser Organisationsstruktur sehr wichtig und unterstützt dabei, das richtige OKR-Konzept zu finden.

Selbstorganisierte Teams

In der Praxis sind das häufig Team-Organisationen, in denen die Mitarbeitenden crossfunktional auf einem Thema oder Produkt organisiert sind.  In der Selbstorganisation werden strukturelle Ordnungen bzw. Musterbildungen durch die Initiative der Mitarbeitenden kollaborativ erreicht. Steuernde Einflüsse entstehen aus einem Sinnzusammenhang und nicht durch linear spezifische Ursachen.

In einer teambasierten Organisation finden sich Mitarbeitende in Teams zusammen, um sich auf bestimmte Aufgaben und Ziele zu konzentrieren – wir nennen dies häufig Missions. Der teambasierte Ansatz erfordert ein hohes Maß an delegierter Entscheidungsbefugnis, die den Teammitgliedern anvertraut wird.

OKR-Beratung für selbstorganisierte Teams

Team-OKRs können natürlich nicht nur aus dem Team heraus entstehen,  sie  müssen mit der Unternehmensmission und den übergeordneten Zielen übereinstimmen. Dies bedeutet nicht, dass Team-OKRs von oben diktiert werden, sondern dass die Unternehmensziele und die Gesamtmission kommuniziert und gut akzeptiert werden, bevor OKRs auf Teamebene festgelegt werden. Die Teammitglieder pitchen ihre Team-OKRs in einem übergreifenden Planning, um über alle Teams ein Alignment zu erzielen.

Achtung: OKR-Nebenwirkungen

Ist die Organisationsform gar nicht klar oder einfach nicht sinnvoll, wird die Einführung von OKRs genau diese Defizite ziemlich schnell ans Licht bringen. Nicht das OKR-Framework ist das Problem, sondern die unklaren organisationalen Strukturen. Die Klarheit, die OKRs bringen, fördert auch ganz gern mal organisationale Defizite zu Tage, die dann Konsequenzen nach sich ziehen oder im Prozess zu Schwierigkeiten führen können.

Die Einführung von OKRs ist immer auch ein Changeprozess, der Einfluss auf die Organisation und die Kultur hat.

Was für alle Organisationsformen gilt 

Der Sinn und Zweck der Organisation und damit die Mission und Vision muss klar sein, um die Richtung für die Unternehmung und den strategischen Überbau für die OKRs zu definieren.

Checkliste – Passen OKRs zu unserer Organisation?

1. Haben Sie ein aktuelles Unternehmensleitbild und Strategische Ziele?
2. Ist die aktuelle Organisationsstruktur klar und funktional?
3. Ist das Management / sind die Führungskräfte bereit über Ziele zu führen und den Weg zur Zielerreichung an selbstorganisierende Teams zu übergeben?
4. Sind Sie bereit, die agilen Prinzipien wie Transparenz, Kundenzentrierung und Pull statt Push zu leben?