New Work Hacks

Wie Sie Resilienz als Krisenkompetenz trainieren können

Wissen Sie wie stark Ihre Resilienz ist und wie Sie diese Krisenkompetenz trainieren können? Wir stellen Ihnen drei Resilienz-Hacks vor.

Die Pandemie rund um COVID-19 wirkt sich intensiv auf viele unserer Lebensbereiche aus. Bereits vor der Corona-Krise hat das Thema New Work und Digitalisierung Unternehmen und Menschen beschäftigt, dazu kommen jetzt die Befürchtungen um den Ausgang dieser Krise, gepaart mit den schon ganz real veränderten Arbeits- und Lebenswelten. 

Die Art und Weise der Zusammenarbeit hat sich über Nacht geändert. Home Office steht auf der Tagesordnung vieler Unternehmen. Was vorher als Ausnahme gestattet wurde, ist jetzt gerade selbstverständlich. Erstaunlicherweise funktioniert es meist besser als gedacht. Trotzdem, nach drei Wochen vermissen wir die Kollegen, den direkten Austausch und die Momente im Büro. Gleichzeitig leben wir eng mit unseren Familien zusammen, auch das funktioniert. Dennoch fordert es uns allen viel Kraft ab. Was können wir tun, um dem entgegen zu wirken? Wieso gelingt es einigen Menschen besser mit der Situation umzugehen, als anderen?

Homeoffice während der Corona-Krise

Resilienz in Zeiten von Krisen

Die Corona-Krise rüttelt an unseren Glaubenssätzen und wird unser Zusammenleben sowie die Wirtschaft nachhaltig verändern. Das Zukunftsinstitut beschreibt vier mögliche Szenarien, welche Welt wir danach geschaffen haben. 

Eines der Szenarien heißt Adaption und beschreibt die “resiliente Gesellschaft”. Hier lernen die Menschen in der Krise und aus der Krise und gehen somit gestärkt daraus hervor. Anpassung an Gegebenheiten und Flexibilität im Umgang mit Veränderung sind die Kernkompetenzen. Das gemeinsame Überstehen der Krise verhilft der Gesellschaft zu einem neuen, achtsamen Umgang miteinander. Dieses Szenario verspricht Hoffnung.

Welches der Szenarien am Ende Realität wird, ist keinem von uns bekannt. Einige Menschen werden mit dieser Unsicherheit und Unplanbarkeit besser umgehen können, als andere. Vermutlich werden Menschen mit hoch ausgeprägter Resilienz sich auf die Chancen fokussieren und diesen zielorientiert nachgehen können. Bleibt die Frage offen, was ist Resilienz, was können Sie ganz individuell zu einer resilienten Gesellschaft beitragen und wie können Sie Resilienz erlernen?

Was genau bedeutet Resilienz?

Der Begriff stammt ursprünglich aus der Physik und beschreibt die Fähigkeit eines Körpers, nach Druck wieder seine ursprüngliche Form anzunehmen. Stellen Sie sich einen Schwamm vor, den Sie für eine Minute so fest Sie können zusammendrücken. Nachdem Sie den Schwamm wieder losgelassen haben, werden Sie unmittelbar feststellen, dass dieser seine ursprüngliche Form wieder angenommen hat. Beim Menschen umfasst es die Fähigkeit, nach Rückschlägen, in Ungewissheit und in Drucksituationen schnell wieder auf den Beinen zu sein. Zudem bedeutet es fokussiert und optimistisch mit den Gegebenheiten umzugehen und eine Sinnhaftigkeit in schwierigen Situationen zu sehen. 

Resilienz wird als psychische Widerstandsfähigkeit definiert und beschreibt das Phänomen, dass einige Menschen sich trotz Belastungen aus Krisen erholen und sogar einen Zuwachs an dynamischer Widerstandskraft aufbauen.

Der Ursprung der Resilienzforschung  

Emmy Werner, eine amerikanische Psychologin, beobachtete über 40 Jahre alle 698 im Jahr 1955 auf der im Hawaii-Archipel liegenden Insel Kauai geborenen Kinder. Sie erhob zu sechs verschiedenen Messzeitpunkten verschiedene Parameter (u.a. schulische Leistungen, Verhaltensauffälligkeiten, Lebenszufriedenheit). Im besonderen Fokus standen die 201 Kinder, die bereits bei der Geburt ein erhöhtes Entwicklungsrisiko (u.a. chronischer Armut der Eltern, geringen Bildungsniveau der Eltern) aufwiesen. Zwei Drittel der Kinder wiesen wie ihre Eltern eine negative Entwicklung auf. Ein Drittel der Kinder entwickelten sich allerdings zu glücklichen, optimistischen und erfolgreichen Erwachsenen – diese Kinder bezeichnet Werner als resilient. 

Daraus ergeben sich zwei wesentliche Erkenntnisse: 

1. Menschen können sich trotz vergleichbar schlechten Umweltbedingungen aufgrund ihrer Persönlichkeitseigenschaften unterschiedlich entwickeln. 
2. Resilienz kann weiterentwickelt und gestärkt werden. 

Welche Kompetenzen haben resiliente Menschen?

Resiliente Menschen haben die Fähigkeit Ambiguität (Mehrdeutigkeit) gut auszuhalten. Das bedeutet, sie können “Dunkel und Hell” nebeneinander stehen lassen und halten die Spannung aus. Sie haben gelernt  ihre Aufmerksamkeit bewusst zu lenken. 

Die Herausforderungen der Krise können individuell sehr belastend sein, gleichzeitig gelingt es Menschen mit einem resilienten Mindset die schönen Momente (zum Beispiel den Zusammenhalt in der Familie, den Frühling, die sich ergebenden Chancen oder die gewonnene Zeit) wahrzunehmen. Ihr Fokus liegt stärker auf den positiven Dingen. Sie erleben die momentane Situation als einen Prozess mit offenem Ausgang und nicht nur als einen negativen Zustand, der möglichst schnell beendet sein soll. 

Hoch resiliente Menschen besitzen die Fähigkeit, Impulse effektiv zu steuern. Dies betrifft sowohl die besonders starken Emotionen – beispielsweise in Drucksituationen – als auch die im gewöhnlichen Alltag. 

Und das sind nur einige der Kompetenzen, die resiliente Menschen mitbringen oder in Krisen trainiert haben. Ja, genau – denn Resilienz entsteht zum größten Teil in der aktiven Auseinandersetzung mit Krisen. 

Sie wollen auch sofort mit dem Resilienz-Training beginnen?

Wie Resilienz-Hacks Ihnen sofort helfen können

Was können Sie jetzt tun, wenn Resilienz im Moment noch nicht zu Ihren Kernkompetenzen zählt und Sie am liebsten nur ein einfaches Rezept dafür hätten? Vielleicht wünschen Sie sich, dass es Ihnen nur  schnell besser geht und Sie Ihre Angst in den Griff bekommen? Gut zu wissen: Wir alle sind potentiell resiliente Wesen! 

Ihre persönliche Widerstandskraft (Resilienz) ist in dieser Zeit eine wertvolle Kompetenz, die Sie befähigt, mit Ihrer inneren Kraft in Kontakt zu kommen. Trainieren Sie Ihre Resilienz, um Gesundheit, psychische Belastbarkeit und seelische Ausgeglichenheit zu erhalten oder zu stärken. Wer braucht das nicht in dieser Zeit. Wir möchten drei Resilienz-Hacks mit Ihnen teilen:

Resilienz-Hack “Emotion-Scan” – Eigene Gefühle wahrnehmen und beeinflussen können

Nehmen Sie sich gezielt 5-10 Minuten am Tag Zeit und richten Sie Ihre volle Aufmerksamkeit auf den Moment. Am einfachsten ist es, immer zur gleichen Uhrzeit inne zu halten. Suchen Sie sich einen positiven, mindestens neutralen Fokus ihrer Wahl. Das kann ihr Atem, ihr Körper in der Sonne oder auch ein blühender Strauch sein. Gerne können Sie auch die Augen schließen, um sich auf ihren Fokus zu konzentrieren. Wenn Gedanken und Gefühle kommen, die nichts mit dem Fokus zu tun haben (sehr wahrscheinlich) lenken Sie ihre Aufmerksamkeit bewusst auf den Fokus zurück. Nehmen Sie die Gefühle freundlich wahr, auch die negativen und lassen Sie diese wie Wolken ziehen. Sie werden sehen, wie gut das nach einigen Malen, funktionieren wird. Wiederholen Sie diese Übung auch, wenn Sie von negativen Gefühlen überrannt werden.

Resilienz-Hack “Buddy” – Freundschaften pflegen

Netzwerken oder Verbundenheit als Resilienz-Kompetenz hat Emmy Werner bei den den resilienten Kindern festgestellt. Die gute Nachricht ist, hier reicht oft schon eine stabile Bezugsperson aus. Stellen Sie sich drei Fragen:

• Wer ist mir im Moment wichtig?
• Wie kann ich mit diesen Personen in Kontakt kommen und/oder bleiben?
• Für wen bin ich ein guter Freund und wer braucht meine Unterstützung?

Resilienz-Hack “Hunt the good stuff” – Positive Erfahrungen sammeln

“Die guten ins Töpfchen die schlechten ins Kröpfchen”. Aschenputtel wusste schon, wie man sich auf das Positive konzentriert. Hier gilt die schöne 5:1 Regel. Ihr Gehirn braucht fünf gute Erfahrungen, um einen negativen auszugleichen. Also sammeln Sie möglichst viele positive Gedanken, Eindrücke und Menschen ein.

Schreiben Sie auf ein leeres Blatt ihre Gedanken unter folgender Überschrift auf:

“Wovor habe ich Angst?” Solange bis nichts mehr kommt. 

Dann beginnen Sie ein zweites Blatt: “Was ist positiv an meiner Situation?”  Unbewertet, unkommentiert und intuitiv – lassen Sie sich überraschen. Wenn Angst oder Unwohlsein überhand nimmt, nehmen Sie ihre beiden Listen in die Hand. Das “Dunkle” ist da, das “Helle” aber auch. 

Fazit 

• Keine Resilienz ohne Krise.
• Krisenkompetenz zu erlernen ist harte Arbeit, zahlt sich aber tausendfach aus.

>> Mehr Resilienz-Hacks

Die Welt ist VUCA – So meistern Sie die Krise mit Stärke

Dieser Blogartikel zum Thema VUCA-Welt war gedanklich schon geschrieben, aber irgendwie fehlte die Zeit für die Umsetzung. Jetzt ist das Thema hochbrisant, denn die Corona-Krise ist zum Katalysator für VUCA geworden – und plötzlich haben viele von uns Zeit. Aber der Reihe nach.

Was bedeutet VUCA?

Das Akronym VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) beschreibt sämtliche Herausforderungen, denen wir als Mensch und Organisationen in einer zunehmend digitalisierten und komplexen Welt ausgesetzt sind. Alles an Themen was uns gerade beeinflusst, umtreibt, steuert und fordert. In unseren Workshops erklären wir  anhand von VUCA gern unser aktuelles Zeitgeistphänomen (das war noch vor Corona). Jetzt ist es für uns nicht mehr nur ein Zeitgeistphänomen, sondern gelebte Wirklichkeit, die wirklich jeden JEDEN betrifft. 

In allen Krisen gibt es auch Chancen, man muss sie nur suchen und nutzen. Die Luft ist sauberer, die Fische schwimmen in den Hafenbecken, Nachbarn helfen sich gegenseitig, Kollegen teilen ihr Wissen ganz transparent, wir verbringen mehr Zeit mit unseren Kindern, die Schule wird digital und vieles, vieles mehr. Und gleichzeitig ist die Situation so extrem schwierig: menschlich, gesundheitlich und wirtschaftlich. Mit diesem Reflexions-Ansatz arbeiten wir regelmäßig in unseren Führungskräftetrainings und Team-Workshops. Auch uns persönlich hilft diese Herangehensweisen, um Gedanken, Gefühle und Pläne zu strukturieren.

Zunächst eine genauere VUCA-Definition

Das U.S. Army War College in Carlisle/Pennsylvania hat das Wort VUCA in den Neunzigern erfunden, um das Umdenken des US-Militärs nach dem Zusammenbruch der Sowjetunion zu beschreiben. Plötzlich gab es nicht mehr den einen Feind, was neue, veränderte Sicht- und Reaktionsweisen zur Folge hatte. Damit wurden völlig neue Rahmenbedingungen und Denkmuster geschaffen, die mit den alten Strategien nicht mehr zu meistern waren. Die Situation war gleichzeitig volatil, unsicher, komplex und teils widersprüchlich. Kommt Ihnen das in Ihrem Leben und Ihrer Arbeit gerade bekannt vor? 

Volatilität (volatility) beschreibt die Schwankungsintensität über den zeitlichen Verlauf. 

Viele Veränderungen gehen von neuen Technologien und kulturellen Trends aus. Die Corona Krise katapultiert uns in ein ungeahntes Maß der Videokonferenz Nutzung. Homeoffice, früher mehr oder wenig genutzt ist binnen Tagen großflächig organisiert und umgesetzt. Unsere Situation ist nicht stabil, sondern ändert sich manchmal sehr schnell, unregelmässig und heftig. Auf diese Schwankungs-Dichte müssen wir uns alle einstellen.

Unsicherheit (uncertainty) beschreibt die Unvorhersehbarkeit von Ereignissen. 

Es ist unsicher, wann was passieren wird und was die Folgen davon sein werden. Prognosen über die mögliche Entwicklung verlieren schnell an Wahrheitsgehalt. Quantitative Entscheidungsgrundlagen fallen weg und die allgemeine Unsicherheit steigt zunehmend. Selten ist in den letzten Jahren eine Situation, wie der Ausgang der momentanen Krise, so unvorhersehbar gewesen. Das ist für viele Menschen auch ein Grund für Angst und und Gefühle der Unsicherheit. Wir können nur noch in kurzen Zyklen planen und entscheiden und müssen uns immer wieder aufs Neue entscheiden. 

Komplexität (complexity) wird durch die Anzahl von Einflussfaktoren und deren Abhängigkeit  beeinflusst. 

Die vielen Informationen aus den unterschiedlichsten Quellen machen eine vollständige Übersicht schwierig. Es wird täglich problematischer, Ursache und Wirkung der unterschiedlichen Entwicklungen nachzuvollziehen. Veränderungen finden parallel auf zu vielen Ebenen statt. Die Komplexität ist zu hoch, um dafür eine Lösung aus der Tasche zu ziehen. In unseren agilen Workshops (link) erklären wir gerne den Unterschied zwischen kompliziert und komplex.

Für komplexe Fragestellungen gibt es keine fertige Lösung mehr, man findet nicht den einen Experten, der das Problem mit einer Superformel schon einmal gelöst hat. Man kann sich nur durch Ausprobieren und Lernen der Lösung nähern. Genau das erleben wir jetzt. Plötzlich brauchen wir alle die agilen Prinzipien wie zum Beispiel “kurzzyklisch vom IST lernen”, “Transparenz”, “Kollaboration”…

Ambiguität (ambiguity) beschreibt die Mehrdeutigkeit einer Situation oder Information.

Die jetzige Situation wird je nach Person und Sichtweise anders beschrieben und bewertet. Informationen, die unterschiedlich interpretiert werden können, bergen ein hohes Risiko und führen nicht selten zu falschen Entscheidungen oder auch zu gar keinen Entscheidungen. Ein Gefühl der Lähmung kann entstehen. Je nachdem mit wem Sie aktuell sprechen, bekommen Sie ein anderes Bild von der Krise und die eigene Situation relativiert sich.

Selbst die persönliche Sicht kann, je nach Tagesform, widersprüchlich sein. In vielen Stunden können sich Menschen auf positive Aspekte konzentrieren, wie zum Beispiel die Familie, der Zusammenhalt, das eigene Team und in der nächsten Stunde schwanken Sie zwischen Gefühlen von Ungerechtigkeit, Wut, Trauer und Unsicherheit. Wer kennt sich da noch aus?

In der Sprache der Zulu steht VUCA für „Aufwachen“

Unsere Welt ist nicht erst seit Corona VUCA – sie war es vorher auch schon. Während die Abkürzung VUCA ursprünglich das Problem beschreibt, steht das Zulu-Wort VUCA bereits für die Lösung “Aufwachen”. Das ist genau das, was aktuell mit uns hoffentlich passiert, wir wachen auf. Aufwachen kann sich dabei für jeden unterschiedlich darstellen. Lernen, Wissen sammeln, Kreativ sein oder einfach nur mehr Zeit für sich und die Familie haben.

Bewußtes “Aufwachen” mit dem VUCA-Flip

Eine wirklich exzellente Herangehensweise einen klaren Kopf in dieser volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt zu bekommen und zu behalten, ist der VUCA-Flip. Widmen wir uns den Dingen, die wirklich wir beeinflussen können. Das ist unser Mindset, unsere Ziele, unsere Handlungsfelder und unser Miteinander im Team und in der Familie. Hierfür gibt es keine Patentlösung, sondern viele individuelle Wege.

Und so funktioniert der VUCA-Flip – Jeder Buchstabe des Akronyms VUCA bekommt einen positiven “Gegenspieler”.

• Für Volatilität ist es Vision.
• Für Uncertainty ist es Understanding. 
• Für Complexity ist es Clarity.
• Für  Ambiguity ist es Agilty.

Diese vier “Gegenspieler” helfen die Welt wieder mit mehr Optimismus, Freude und Zuversicht zu sehen. Steuern Sie Ihre Gedanken, denn darauf haben Sie wirklich Einfluss.

Nehmen Sie sich 20 Minuten Zeit, nur für sich. Probieren Sie den VUCA-FLIP zu einem Ihrer persönlichen VUCA-Thema aus, dass Sie im Moment besonders intensiv beschäftigt. Zum Beispiel: “Wie sieht meine berufliche Zukunft aus?” 

Vision 

Wohin geht meine Reise? In einer volatilen Welt brauche ich einen Nordstern (zukünftige Ausrichtung), einen Kompass, der mich in unsicherem Fahrwasser leitet und auf den ich zusteuern kann. Dieser Nordstern gibt mir immer Orientierung, egal was passiert. Wenn Ihnen die Begriffe “Nordstern” oder “Vision” aktuell zu groß gegriffen sind, dann finden Sie Ihr persönliches Ziel. In unserem Beispiel: “Wo stehe ich beruflich in 3 Monaten?”

Es hilft zunächst auf folgende drei Fragen Antworten zu finden:

• Wie sieht ihre optimistischste Variante der Zukunft in 3 Monaten aus? Lassen Sie ein gutes Bild entstehen.
• Was haben Sie aktiv gemacht, um Ihrem Ziel näher zu kommen?
• Was ist der erste Schritt, den Sie sofort gehen können?

Understanding

Bei so viel Unsicherheit im gesellschaftlichen, beruflichen und privaten Umfeld, braucht jeder Mensch Verständnis für die Situation und die eigene Persönlichkeit. Zudem brauchen wir auch Menschen, die uns verstehen, zuhören und uns Halt geben. Schreiben Sie auf, was Ihnen Sicherheit gibt. Was sind Ihre Stärken und Fähigkeiten, die in jetzt helfen könnten?

Es hilft zunächst auf folgende drei Fragen Antworten zu finden:

• Welche Motive leiten Sie im Leben? Mehr Info zu den Moving Motivators.
• Was sind Ihre größten Stärken und Fähigkeiten?
• Wer von Ihren Freunden, Kollegen, Verwandten ist noch wichtiger geworden?

Clarity

Verschaffen Sie sich Klarheit. Leiten Sie Ihre Konzentration auf das Wesentliche, um Klarheit zu erlangen und Kräfte zu bündeln. Dazu zählen auch Routinen, die ihren Tag klar strukturieren. Je komplexer das Umfeld ist, desto einfacher und fokussierter sollten ihre Lösungen sein. Räumen Sie auf, verschaffen Sie sich freie Sicht und Raum zum Denken.

Beantworten Sie folgende Fragen:

• Welche Ecken, Prozesse, Beziehungen können Sie jetzt aufräumen?
• Was können Sie sofort vereinfachen?
• Welche Routinen können Sie für sich einführen?

Agility

Wer beweglich agiert, bleibt im Spiel. Agilität verbindet Flexibilität mit klaren Prinzipien. Ebenfalls wir Mut zu einer konsequenten Entscheidungs- und Fehlerkultur wichtiger. Probieren Sie sich aus, machen Sie Fehler und lernen Sie daraus. Das stärkt Ihre Veränderungskompetenz und macht Sie flexibler – egal wie wild es wird. 

Beantworten Sie folgende Fragen:

• Welche Chancen sehen Sie für sich in dieser Krise?
• Zu welchen Experimenten sind Sie bereit?
• Was wollten Sie schon immer Neues lernen?

Unsere VUCA-Flip Tabelle zum Download hilft Ihnen, Ihre Gedanken zu strukturieren und die nächsten Handlungsschritte zu sortieren.

Probieren Sie es aus, wir sind für ihre Fragen da.

Herzliche Grüße, Christina Stenglein und Silke Schönwälder

Kommunikation im agilen Umfeld [Teil 2]

Welche Rolle Führungskräfte für eine wertschätzende Kommunikation in der neuen Arbeitswelt spielen, zeigen wir Ihnen in diesem zweiten Teil unserer Reihe agile Kommunikation im Unternehmen.

Führungskräfte werden zu Kommunikationshelden

In der Praxis sehen wir, dass agiles Arbeiten bei den Teams gelingt, in denen Mitarbeiter und Führungskräfte sich gemeinsam in ungewohnte Formate hinein trauen und darin neue Formen des Dialogs stattfinden lassen. In diesem besonderen Umfeld ist es unter anderem möglich, Fehler früher zu erkennen und sie schnell beseitigen zu können – sodass sich generell ein wertschätzender Umgang mit ihnen etabliert.

Agile Führung bedeutet kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren

Gelingende Kommunikation hat sehr viel mit Verständlichkeit zu tun. Die richtige Sprache, mit den richtigen Worten zu sprechen, klingt banal und ist aber eine große Kunst. Denn, die Menschen ticken sehr unterschiedlich und ich muss mich in meinen Botschaften gut anpassen können, um „für jeden“ den passenden Ton zu treffen. Gerade im Bereich der lateralen Führung – also der Führung ohne Autorität – braucht es eine gehörige Portion Ausstrahlung.

Auch das Stichwort der vielbeschworenen Transparenz geht leicht über die Lippen und ist doch in sich so komplex. Der Duden spricht im Zusammenhang von Transparenz von Durchlässigkeit, Durchsichtigkeit oder auch Durchschaubarkeit. Man kann dies zusätzlich als Aufrichtigkeit, Geradlinigkeit und Offenheit umschreiben.

Ein erster Schritt für Führungskräfte in Sachen Kommunikation kann es sein, die Komplexität der Aufgabe anzuerkennen und eine gewisse Demut für das gegenseitige Verstehen zu entwickeln. Wer demütig auch seine eigene Haltung betrachtet und sich seiner Ziele bewusst ist, hat bereits ein gutes erstes Fundament geschaffen, um seinem Gegenüber in Klarheit zu begegnen.

Führungskräfte wahren den Überblick

Führungskräfte sind unserer Erfahrung nach diejenigen im agilen Kontext, die am klarsten auf die Projektbeteiligten und ihre Rollen blicken und dabei auch stark moderierende Fähigkeiten brauchen. Im Kern können wir hier von einer Abkehr der traditionellen Top-down-Kommunikation in Projekten sprechen. Feinjustierung ist im Gegenzug Stichwort und umfassende Aufgabe zugleich.

Um in einer solchen Umgebung erfolgreich führen zu können, müssen Sie alle betroffenen Menschen einbinden und immer auch in ihren emotionalen Bedürfnissen beachten, wenn nicht berühren. Dazu sind das Erkennen und der Umgang mit Emotionen zentral. Emotionale Hindernisse wie Angst, Wut und Widerstand sollten kanalisiert und positive Emotionen wie Freude, Motivation und Engagement durch Kommunikation gestärkt werden.

Für das Managen von Emotionen eignen sich insbesondere interaktive Kanäle, welche Feedback und Beteiligung ermöglichen. Am Ende sind viele, gute Gespräche dafür entscheidend, ob Mitarbeiter eine Transformation unterstützen oder nicht.

Was Führungskräften hilft, wirkungsvoll zu kommunizieren

Mag sein, dass die Tipps bekannt klingen. Und doch werden auch wir nicht müde, sie immer und immer wieder zu wiederholen. Aber wir haben Mut, denn Scrum lernt man ja auch nicht beim ersten Mal.

Was hilft also?

Richtig Feedback geben

Geben Sie oft Feedback – und zwar in jedem Ihrer Teams. Wenn jemand etwas gut gemacht hat, verteilen Sie positives Feedback und teilen Sie mit, welchen Einfluss diese Arbeit hatte. Menschen haben das große Bedürfnis nach Anerkennung und „gesehen werden“. Dies in der Kombination mit der Aussage „Du – und zwar DU speziell“ ist wichtig, erzeugt unmittelbar funkelnde Augen.

Und wenn jemand aus Ihrem Team eine Deadline gerissen hat? Dann geben Sie auch hier Feedback, was in diesem speziellen Fall auch in Form von Fragen ablaufen kann: Weshalb konnte eine Deadline nicht gehalten werden? Was hätte anders sein müssen, damit es gelungen wäre? Was könnte verbessert werden?

In unerfreulichen Situationen kann es für einen Mitarbeiter einen enormen Wert haben, wenn das Geben von Feedback zeigt „War nicht cool, und trotzdem bist du hier noch willkommen“. Als Führungskraft haben Sie in diesen Situationen die Möglichkeit, das emotionale Bedürfnis nach Sicherheit und Zugehörigkeit zu vermitteln. Das mit den funkelnden Augen hatten wir ja schon gesagt…

In der Praxis können Sie sich an den WWWs orientieren: Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch. Dazu Ich-Botschaften, sachlich und konstruktiv formuliert, sowie auf Verhalten bezogen und nicht auf die Person an sich – es macht einen großen Unterschied, ob jemand sagt „Du bist unkonzentriert.“ oder „Dein Verhalten wirkt auf mich wenig fokussiert.“ Schmeißen Sie all diesem Komponenten zusammen und Sie halten die unschlagbare Feedback-Formel in Händen.

Und zu guter Letzt noch unser: Zu spät, zu emotional, zu wenig auf die Auswirkung bedacht, anklagend, Du- Botschaften, im Stress zwischen Tür und Angel rausgehauen, ohne jeden Vorschlag, wie es anders gehen könnte… Feuchte Augen können auch funkeln, aber weniger schön… Lassen Sie das einfach! 😉

Aktiv zuhören

Viel zu oft wird gute Kommunikation mit viel reden assoziiert. Hier hilft es, sich bewusst zu machen, was Kommunikation erreichen soll: gegenseitiges Verstehen. Der Schlüssel dazu ist das Verstehen des Gegenübers. Aktives Zuhören – oder anders formuliert, der Wunsch wirklich verstehen zu wollen – ist die Basis für eine gute Zusammenarbeit.

Es gilt, Unklarheiten rauszuhören und Missverständnisse wahrzunehmen, um sicher zu gehen, dass von denselben Dingen gesprochen wird. Nur wenn ich weiß, wo mein Gegenüber (schon) steht, kann ich ihm passgenaue Informationen zukommen lassen, die ihn (noch) weiterbringen.

Fokus ist in diesem Zusammenhang ein agiles Zauberwort: Wer in der Lage ist, sich auf den Moment und voll und ganz auf sein Gegenüber zu konzentrieren, dabei seine eigenen Emotionen im Blick behält, der ist in der Lage, neugierig (nicht wertend!!!) zu analysieren, worum es wirklich geht.

Die richtigen Fragen stellen

Ermutigen Sie Ihr Team, Fragen zu stellen. Fragen führen zu Klarstellungen, zu neuen Erkenntnissen und manchmal sogar zu Prozessverbesserungen. Wenn alle Teammitglieder ermutigt werden, Fragen zu stellen, kann umso mehr Klarstellung erfolgen.

Als Führungskraft möchten wir Ihnen bei all den Fragen aber eines mit auf den Weg geben: Es ist völlig in Ordnung, nicht auf jede Frage sofort eine Antwort parat zu haben. Denn, wie wir es in unserem ersten Artikel bereits gesagt hatten: Die Zeiten sind vorbei, für den einen Menschen, der alle Fragen beantworten kann. Heute ergeben sich viele Lösungen im Laufe der Arbeit.

Die Herausforderung mit dem Antworten können Sie natürlich auch aus dem Weg gehen, wenn Sie die Fragen stellen. 😉 Gute Fragen sind offen, konstruktiv, lösungsorientiert und gerne auch mal irritierend. „Was klappt schon gut mit dem neuen Programm? Was haben wir bisher richtig gemacht, dass es noch nie zu einem solchen Fehler gekommen ist? Was ist das Gute im Schlechten?“ Wer seine Fragekompetenz schulen möchte, findet viele gute Ideen in Sachbüchern zum Systemischen Coaching. Haben Sie noch Fragen? 

Auf den Punkt kommen

Große Reden zu schwingen und die Zuhörer mit verschachtelten Nebensätzen zu quälen, gehört der Führungskommunikation der Vergangenheit an. Heute gilt derjenige als kompetent, der es schafft, klar und dabei möglichst knapp zu kommunizieren.

Dazu ist es essentiell, zu wissen, was man sagen will. Es gewinnt derjenige, der nicht erst beim Reden merkt, was zu sagen ist, sondern es weiß, bevor er den Mund aufmacht. Ein Tipp aus der journalistischen Praxis: Der durchschnittliche Satz in der BILD-Zeitung hat weniger als 12 Worte. Über Kompetenz kann man bei der BILD bekanntlich streiten. Verstanden, wird sie aber von jedem!

In diesem Sinne: Wir haben fertig!

Moving Motivators – Was motiviert Sie wirklich?

Sie wollen wissen, was Sie und Ihr Team motiviert? Vielleicht stecken Sie mitten einem weiteren Change-Prozess und plötzlich funktioniert das Team nicht mehr nach Plan? Wenn Sie wissen wollen was genau die Motivation jedes Einzelnen beeinflusst, dann ist die Beschäftigung mit Motiven genau das Richtige für Sie. Die Moving Motivators wurden von Jurgen Appelo (Coach, Speaker und Autor mehrerer Bücher), basierend auf den Motiven aus der Reiss-Profile- Motiv-Analyse (nach Prof. Dr. Steven Reiss) sowie dem CHAMPFROGS-Modell für intrinsische Motivation erstellt.

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Moving Motivators: 10 relevante Motive für das Business-Umfeld

Curiosity, Honor, Acceptance, Mastery, Power, Freedom, Relatedness, Order, Goal, Status. Diese Motive beschreibt Jurgen Appelo als grundlegende Motive, Bedürfnisse oder Sehnsüchte. Übersetzt und mit Erklärung bedeuten diese Begriffe Folgendes:

• Curiosity: Wissbegierde/Neugierde – Ich möchte viele Dinge untersuchen, lernen, ausprobieren
• Honor:Ehre/Werte–Meine persönlichen Werte spiegeln sich im Arbeitsumfeld wider, das fördert meine Loyalität.
• Acceptance: Anerkennung– Die Menschen um mich herum schätzen, was ich tue und wer ich bin.
• Mastery: Perfektionierung – Meine Arbeit fördert und fordert meine Kompetenz, bleibt aber erreichbar.
• Power: Einfluss– Ich habe genügend Raum, um zu beeinflussen, was um mich herum geschieht.
• Freedom: Freiheit – Ich bin unabhängig von anderen, was meine Arbeit und Verantwortlichkeiten betrifft.
• Relatedness Verbundenheit – Ich habe gute soziale Kontakte zu den Menschen in meinem Arbeitsumfeld.
• Order: Ordnung – Um mich existieren Regeln und Sicherheit für eine stabile Arbeitsumgebung.
• Goal: Sinnerfüllung/Ziel – Mein Ziel im Leben spiegelt sich in meiner Arbeit wider.
• Status: Status – Meine Position ist gut und wird von den Menschen um mich herum anerkannt.

Das kann zum Beispiel folgendermaßen aussehen:

Für jedes dieser Motive gibt es ein Kärtchen, demnach also 10 Karten. Zu Beginn der Übung bekommt jedes Teammitglied ein Set Karten. Der Moderator (z. B. der Scrum Master, Teamentwickler oder Führungskraft) erklärt zunächst ausführlich die einzelnen Motive sowie den Spielablauf. Das Team kann bei Unklarheiten Fragen stellen. Es ist wichtig, dass jeder genug Platz hat, die Karten vor sich in einer Reihe zu legen.

Es ist unbedingt zu erwähnen, dass es bei dieser Übung kein Richtig oder Falsch gibt. Oder noch besser gesagt: es gibt nur ein Richtig! 😉

Hierfür sollte man sich ca. 15 Minuten Zeit nehmen.

So kann der Ablauf mit den Moving Motivators weitergehen

Jedes Teammitglied bringt die Motive nun in eine individuelle Reihenfolge. Es geht hier darum, welche Motivatoren im Arbeitsumfeld für den Einzelnen besonders wichtig sind. Das findet man am leichtesten heraus, wenn man sich eine Stresssituation vorstellt und dann entscheidet, nach welchen Motiven man handeln würde. Jedes Teammitglied macht das für sich alleine. Im Raum sollte Ruhe herrschen, damit sich die Teammitglieder konzentrieren können. Jeder wird mehr oder weniger häufig die Karten verschieben, neu anordnen. Während dieser Phase beobachtet der Moderator das Team und achtet auch auf die Zeit.

Transparenz, Offenheit und Mut im Team fördern

Nun stellt jeder die Anordnung seiner Karten vor und erklärt kurz, warum er sie so gelegt hat. In der Praxis entscheide ich mich häufig dafür, zunächst die drei Leitmotive vorstellen zu lassen, um daraus eine individuelle „Gebrauchsanleitung“ für die Anderen zu erstellen. Was motiviert mich in der Zusammenarbeit und was löst bei mir Stress aus? Interessant sind zusätzlich die hinteren drei Motive, dies geben unter Umständen einen ersten Eindruck für meinen „blinden Fleck“.

Was passiert jetzt mit den Motiven, wenn sich im Team etwas Grundlegendes ändert?

Nach dieser ersten Runde stellt sich das Team vor, das es eine große Veränderung im Unternehmen gibt. Beispiele hierfür können die Einführung von Scrum oder der OKR-Methode, Neuordnung des Teams/der Abteilung, Umzug der Firma, Arbeitsbeginn eines neuen Vorgesetzten etc. sein.

Die Teammitglieder denken nun über ihre gelegten Karten nach. Jedes Teammitglied bewertet für sich selbst, ob ein Motivator eine positive oder negative Veränderung gemacht hat. Dazu werden die Karten bei einer positiven Veränderung nach oben oder bei einer negativen Veränderung nach unten verschoben. Motivatoren, die sich nicht verändert haben, bleiben am gleichen Platz. Zeit dafür: ca 10 Minuten.

Die Veränderungen werden nun besprochen. Abermals erklärt jedes Teammitglied, warum eine Karte nach oben oder unten gewandert ist. Auch hier werden wieder ca. 2 Minuten pro Teammitglied veranschlagt.

Welchen Nutzen kann man daraus ziehen?

Die Übung ist nicht dazu gedacht, Mitarbeiter zu bewerten. Vielmehr geht es darum, ein Verständnis füreinander zu entwickeln und Vertrauen aufzubauen. Was ist dem anderen im Arbeitsumfeld wichtig? Für Teamleiter/Vorgesetzte ist es bestimmt interessant zu sehen, ob bestimmte Ereignisse das Team eher motiviert oder demotiviert haben. Auch kann man hier ersehen, welches Arbeitsumfeld für die Teammitglieder motivierend ist und wie man die Einzelnen sinnvoll fördern und fordern kann. Wenn aufgrund eines Ereignisses bei fast allen Teammitgliedern deren wichtigsten Karten nach unten wandern, ist Gesprächs- und Handlungsbedarf angebracht. Wir dürfen nie vergessen, dass motivierte Mitarbeiter das größte Gut eines Unternehmens sind.

Was ist Klebstoff, und was ist Sprengstoff in einem Team?

Jetzt liegen die Karten (Moving Motivators) von allen Teammitgliedern offen. Spannend ist nun zusätzlich die Suche nach Gemeinsamkeiten (Klebstoff) – also, Motive die bei einigen im Team unter den ersten drei Motiven auftauchen. Genauso spannend ist zusätzlich das Thema Sprengstoff im Team (Unterschiede).

Ein Beispiel hierfür: In einem Team haben fast alle den Motivator „Ordnung“ nach hinten priorisiert, nur ein Teammitglied hat dieses Motiv ganz vorne liegen. Was glauben Sie wozu das führt? Richtig eingesetzt und transparent gemacht, könnte dieses Teammitglied quasi der „Ordnungsminister“ im Team sein, zum Beispiel in der Rolle eine Projektmanagers, Timemasters oder als Qualitätsbeauftragte. Ohne diese Unterschiede zu kennen, führen solche Konstellation häufig zu Unverständnis für individuelles Verhalten und zu Konflikten.

Mein Fazit zu den Moving Motivators

Aus meiner Sicht sind die Moving Motivators ein niedrigschwelliger Einstieg in das Thema Motive und Motivation für Teams und damit ein perfektes Tools für agile Führung. Die Kosten für den Einsatz sind gering, eigentlich muss man die Kärtchen nur ausdrucken, dafür ist der Nutzen hoch.

Wer danach tiefer in das Thema Motivation einsteigen will kann mit der ID37-Motivanalyse weiter machen. ID37-Profiling ist das wissenschaftlich aktuellste Instrument zur Persönlichkeitsdiagnostik auf Motiv-Ebenen.

Wer zu ID37 mehr wissen will, kann gerne direkt mit mir Kontakt aufnehmen oder findet Informationen gleich hier.

Kommunikation im agilen Umfeld

Die digitale Transformation und die mit ihr verbundenen neuen agilen Arbeitsformen stellen neue Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte. Meeting-Formate wie zum Beispiel Dailies, Retros und Reviews sind die Anlässe, bei denen agile Kommunikation im Fokus steht. Hier müssen sich die Teammitglieder nicht nur an neue Formate, neue Rollen und ein neues Miteinander gewöhnen, sondern vor allem ihre Kommunikation schnell auf den Punkt bringen.

Eines hat sich in dieser „neuen“ Arbeitswelt aber nicht verändert und ist ein oft zu wenig beachtetes Element zwischen Menschen: wertschätzende Kommunikation. Denn Wertschätzung, aktives Zuhören und Verständnis sind bei allen neuen Formaten wichtige und ausschlaggebende Erfolgsfaktoren für ein gutes Miteinander und damit effiziente Zusammenarbeit. Was es heute mehr denn je braucht, sind ausgeprägte, funktionierende Kommunikationskulturen.

Agile Kommunikation: Was hat sich verändert? 

Mit neuen agilen Frameworks wie etwa Scrum, OKR, oder Kanban, muss sich auch die Art der Kommunikation weiterentwickeln. Wo Mitarbeiter und Kunden vermehrt auch in Entwicklungen eingebunden werden, müssen Absprachen schnell, flexibel, interaktiv und dialogorientiert ablaufen und ein Alignment aller Interessensvertreter zu erzielen.

Unser Kommunikationsverhalten hat sich stark den neuen Kommunikationsmöglichkeiten angepasst. Früher wurden kurze Fragen an Kollegen, Kunden oder Lieferanten meist schnell am Telefon oder auf dem Flur geklärt. Heute geschieht dies digital per Mail oder Chat-Nachricht. Das Kommunikationsverhalten passt sich dem Medium an. Dabei gehen wichtige Informationen, wie ein Gesichtsausdruck beim Übermitteln einer Nachricht, zwischen den Zeilen verloren. Laut einer Forschungsarbeit der kalifornischen UCLA-Universität macht das Nonverbale zirka 55 Prozent der Kommunikation aus, weitere 38 Prozent wird über Ton und Stimme übertragen.

So praktisch die neue Technik sein mag – oftmals bleibt noch etwas anderes auf der Strecke: der Mensch mit seinen Bedürfnissen. Kunden möchten umworben werden, Mitarbeiter wünschen sich Wertschätzung und Anerkennung.

Agile Werte und Prinzipien sind die Basis

In unserer Rolle als Berater erleben wir täglich, wie Führungskräfte und Mitarbeiter in den neuen agilen Formaten und Rollen geschult werden und dabei immer mehr und besser ausgebildet werden. Dennoch könnte der Umsetzungserfolg des agilen Arbeitens (z.B. durch agile Workhacks oder Kommunikationshacks) höher sein, wenn alle Potenziale voll ausgenutzt würden. Wir betrachten Kommunikation nicht länger als Softskill, sondern sind der Meinung das jeder diesen Hardskill trainieren sollte.

Es hilft also gerade auch in der neuen Arbeitswelt, den Blick auf Instrumente zur Verbesserung der Kommunikation zu werfen und auch altbekannte Modelle,Techniken und Kommunikationshacks mitzudenken. Diese zu vernachlässigen, halten wir geradezu für fatal.

Agile Kommunikation erfolgt immer aus der eigenen Perspektive, mit dem Blick auf einen anderen. In diesem Zusammenhang spielen auch die agilen Werte und Prinzipien eine zentrale Rolle, denn der Blick auf meinen Gegenüber kann je nach Haltung sehr unterschiedlich ausfallen.

Die richtige Kommunikation für eine komplexe Welt

Während in der „alten Arbeitswelt” das Prinzip der Hierarchie und damit einhergehender Macht galt und der Wert des Gehorsams und ein Denken à la „der Chef wird es am besten wissen“ großgeschrieben wurde, stehen heute in New Work Transparenz, Vernetzung und Offenheit im Zentrum.

Der Gedanke dahinter ist simpel: In einer Welt, die sich durch zunehmende Komplexität (VUCA-Welt) auszeichnet, kann nicht mehr „nur“ eine Person den „besten“ Weg wissen. Um der Komplexität begegnen zu können, braucht es unterschiedlichste Perspektiven, vielfältige Ideen und den wachen Austausch darüber.

Außerdem braucht es ein Umdenken in Sachen „den besten Weg finden“. Perfektion ist kein dienlicher Wert, wenn Geschwindigkeit zum zentralen Faktor geworden ist. In diesem Zusammenhang ist die spielerische Haltung des Experimentierens sehr viel wirkungsvoller. Im Hinblick auf das Thema Geschwindigkeit wird auch das Prinzip der Selbstorganisation verständlicher.

Wer schnell handeln will, braucht Entscheidungsfreiraum und „kurze Wege“, und keine Kaskaden oder umständliche Informationsketten. Damit am Ende des Tages aber dennoch alle an einem Strang ziehen, ist ein gemeinsamer Fokus das verbindende Element. Getragen wird dieses Gerüst zusätzlich durch das menschliche Miteinander, das Mut und Respekt als zentrale Werte würdigt und fordert.

In Summe arbeiten Mitarbeiter und Führungskräfte heute mit vergleichsweise intensiven und stark feedbackabhängigen Entwicklungsmethoden. Um ständig up-to-date zu sein und seine Rolle erfüllen zu können, ist also ein kontinuierlicher Dialog zwischen den verschiedenen Stakeholdern erforderlich.

Da dieser Dialog heutzutage oftmals über technische Tools und Medien verläuft, steigt die Chance für Fehlkommunikation und damit verbundenen Konflikten und Schuldzuweisungen. Wer die Haltungen und Prinzipien der neuen Arbeitswelt (noch) nicht verinnerlicht hat, läuft Gefahr, mit den neuen agilen Formaten in alten Kommunikationsmustern feststecken zu bleiben.

Gibt es agile Kommunikation?

Agile Kommunikation bedeutet für uns eine neue Kommunikationskultur:  Teams, die „eine Sprache“ sprechen. Gegenseitiges Verstehen hängt stark mit gegenseitigem Verständnis und Vertrauen zusammen.

Wer wertschätzend kommunizieren kann, beachtet neben eigenen Interessen auch den Gesprächspartner und beweist dadurch eine Fähigkeit zum Perspektivwechsel. Die Angemessenheit der Worte und Taten und die damit einhergehende Balance zwischen Teammitgliedern und Entscheidern steht im unmittelbaren Zusammenhang des gesamten Teamerfolgs.

Agile Kommunikation ist mehr als nur Wissensaustausch

Unternehmen benötigen eine agile Kommunikation, die über das reine Informieren hinausgeht und die Transformation aktiv unterstützt, indem sie die Bedürfnisse ihrer internen Stakeholder kennt und bedient. Der beste Weg um mit der Herausforderung der engen Deadlines und der vielen Stakeholder, bedingt durch das interdisziplinäre Arbeiten umzugehen, ist die Kommunikation mit allen Teammitgliedern.

Kommunikation muss zielgerichtet sein. Und sie braucht das Vertrauen, Konflikte angemessen ansprechen zu können. Frühzeitige und eindeutige Kommunikation dient außerdem der Transparenz und schenkt Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit – nicht zu unterschätzende Bedürfnisse im permanenten Wandel. Wo Vertrauen, Respekt, Offenheit und Mut herrschen, wird gelingende Kommunikation möglich.

Drei Tipps wie Sie damit sofort starten können:

• Sagen Sie, worum es wirklich geht, was Sie tatsächlich wollen und wirklich denken. Finden Sie hierfür einen angemessenen Ton.
• Reden Sie Klartext und verzichten Sie auf „Gequatsche“ und Worthülsen. Wer Klartext redet wirkt glaubwürdiger, authentischer und menschlicher.
• Eng damit verbunden: Streichen Sie ausgeleierte Phrasen. Also statt „Da bin ich ganz bei Ihnen“, besser „Da bin ich Ihrer Meinung” sagen.

Wer mehr zum Thema Kommunikation in agilen Umfeld lernen will, ist eingeladen den zweiten Teil zu lesen.