Agile Coach

7. September 2022 In Agile Coach, New Work Hacks, Uncategorized By Silke Schönwälder

Remote gutes Feedback geben – so geht’s.

Wertschätzendes und wirkungsvolles Feedback zu geben ist in jedem Kontext anspruchsvoll – ganz besonders aber in der virtuellen Zusammenarbeit. Schwer heißt aber nicht unmöglich, wir haben ein paar Tipps zum Thema Remote Feedback gesammelt.

Von vorn – was bedeutet Feedback geben?

In der digitalen Welt wird gerne geliked und Meinungen werden anonym kundgetan, doch wertschätzendes und differenziertes Feedback, insbesondere remote, ist rar. Oft fehlt es an Know-How und Zeit oder beidem. Gerade in der virtuellen Zusammenarbeit scheint die Hürde, ein Feedback zu geben, noch um ein Vielfaches erhöht.

Schaut man sich einmal die englische Übersetzung des Wortes «Feedback» an, wird deutlich, was eigentlich damit gemeint ist. Ins Deutsche übersetzt bedeutet der Ausdruck sinngemäß «zurück füttern». Diese Übersetzung werden wir vermutlich alle nicht benutzen, deswegen hat sich ja auch der englische Begriff etabliert. Doch er macht die grundsätzlich wohlmeinende Absicht hinter gutem Feedback deutlich. Es geht im Kern darum, meinem Gegenüber zum passenden Zeitpunkt klare, spezifische und wertschätzende Rückmeldungen zu geben, entweder um den Menschen persönlich weiterzubringen oder eine Sache, die man verantwortet, besser zu machen.

Die Besonderheit von Remote Feedback

Die virtuelle Zusammenarbeit bringt viele Vorteile. Sie ist flexibel, schnell und interaktiv. Die zunehmende Digitalisierung hilft, Prozesse insgesamt zu beschleunigen. Durch die Arbeit an verschiedenen Orten und Plätzen verstärkt sich allerdings oft die Distanz zwischen Kolleg:innen. Man verliert sich gefühlt aus den Augen, Kontakte werden reduziert. Gerade neue Teammitglieder haben es schwer, Anschluss im Team zu finden. Teilweise haben sich Kolleg:innen noch nie in “echt” gesehen. Wie soll ich da jemand ein Feedback geben, womöglich noch ein kritisches.

Es gibt auch keine natürlichen Treffpunkte mehr, um sich Feedback zu geben. Das menschliche Bedürfnis nach Kommunikation und Feedback bleibt jedoch auch bei dieser neuen Form der Zusammenarbeit gleich – oder nimmt sogar zu.

Der Nutzen von Remote Feedback

Feedback sorgt für mehr Transparenz, Verständnis untereinander, Vertrauen und Orientierung im Team. Wer kann darauf wirklich verzichten? Umso wichtiger ist es also, in solchen virtuellen Settings öfter und vor allem auch ritualisiert Feedback zu geben. Hier gilt es besonders, den Grundprinzipien der Kommunikation mehr Aufmerksamkeit zu schenken und die technischen Möglichkeiten der Kommunikationsmedien entsprechend zu nutzen. So empfiehlt es sich beispielsweise, in Videokonferenzen die Kamera aktiviert zu lassen, da das Nonverbale (Mimik, Gestik, Körpersprache etc.) und das Paraverbale (Lautstärke, Tempo, Pause, Artikulation, Stimmlage etc.) einen beachtlichen Teil in der Kommunikation einnimmt.

Auch beim Loben ist es spannend zu beobachten, welche Wirkung ein Feedback haben kann, wenn es spezifisch und klar formuliert wird. Oft neigen wir zu einem schnellen “Alles super gemacht”. Ein genaueres Lob wie “Mich hat dein Engagement in dem Projekt total beeindruckt, könntest du das neue Projekt auch übernehmen?” macht etwas mehr Arbeit in der Formulierung, hat aber eine ganz andere Wirkung auf mein Gegenüber.

Remote Feedback-Hacks aktiv nutzen

Feedback-Hacks sind schnelle und unkomplizierte Methoden, Muster oder Routinen zum Ausprobieren von Feedback in kleinen und großen Teams, die alle zum Experimentieren und gemeinsamen Üben einladen. Ritualisierte Formate stoßen auf diese Weise leicht Veränderungen an und können das Vertrauen im Team fördern.

Ein Feedback-Hack wird mindestens einen Monat ausprobiert. Wenn der Hack die gewünschte Wirkung zeigt und für das Team funktioniert: perfekt! Wenn nicht, so kann man mit einem neuen Hack experimentieren. Jeder Hack kann durch eigene Fragen individuell angepasst werden, es geht vor allem um das Format sowie die ritualisierte Durchführung

Das Team sollte gemeinsam entscheiden, mit welchem Hack gestartet wird. Hier einige Beispiele für praxiserprobte Hacks:

Hashtag Feedback

Eine kurzweilige, fokussierte Art und Weise auf den Punkt Feedback zu geben

Jeder Teilnehmende schreibt ein Post-it mit einem Hashtag als Kurzfeedback zum Meeting oder einer Präsentation.
Auch der Chat kann benutzt werden.
Humor ist ausdrücklich erlaubt.
Wichtig ist die klare Anmoderation. Das Wort hinter dem Hashtag muss eindeutig sein!

Remote Weekly

Eine Retrospektive als regelmäßiger Feedback-Anlass mit dem Team. Kern dieser Methode ist, sich drei gute Fragen zu stellen:

Keep: Was lief diese Woche gut und was wollen wir beibehalten?
Drop: Was lief nicht optimal und womit wollen wir aufhören?
Try: Was wollen wir anders machen oder neu ausprobieren?

Resilienz Feedback-Shower

Alle Mitarbeiter:innen benötigen Ressourcen zur Bewältigung alltäglicher Probleme – vor allem in der Krise. Eine Power-Routine kann man schaffen, indem man jede Woche mit den folgenden Fragen beginnt:

Was waren meine Erfolge in der letzten Woche?
Was ist mir richtig gut gelungen?

Feedback zur Führung

Ein Feedbackprozess mit allen Mitarbeitenden, der darauf abzielt, das Unternehmen und das Team zu verbessern. Es geht darum, die Führungskultur zu hinterfragen. Dazu gibt es zwei sehr smarte Fragen:

Was würdest du tun, wenn du für einen Tag Chef hier wärst?
Was müsste sich in der Führung ändern, damit du gerne länger bei uns bleibst?

Gemeinsame Rituale und Regeln im Team helfen

Eine neue Feedbackkultur bedarf bewusster Gestaltung und etabliert sich nicht über Nacht. Die Teams brauchen feste Rituale und gemeinsam getroffene Regeln. Damit alle Beteiligten von demselben ausgehen und ähnliche Erwartungen an den Feedbackprozess haben, gilt es im Team zu vereinbaren:

Wann geben wir uns Feedback?
Was ist das Ziel des Feedbacks?
Wie gehen wir mit individuellem Feedback um?

Herausforderungen

Auf einen ersten Blick erscheinen viele dieser Methoden und Übungen sehr einfach und klar. Die Erfahrung zeigt aber, dass es meist schwieriger als erwartet wird.

Wie gelingt es, den Hack als Routine zu etablieren? Welcher Hack passt am besten zu uns? Wie formuliere ich wertschätzend, obwohl ich genervt bin? Wie so oft, hilft es, vor allem ausprobieren und zu üben. Das Gute ist, dass es wirklich überall möglich ist. In der kollegialen Zusammenarbeit, mit der Familie und mit Freunden. Denn ein wirkungsvolles Feedback, ob ein gutes Lob oder eine gut formulierte Kritik, wird in der Regel geschätzt!

5. März 2021 In Agile Coach, Uncategorized By Daniel Lutz

So funktionieren Retrospektiven

Retrospektiven sind aus unserer Sicht der wichtigste Baustein einer agilen Arbeitsweise. Egal ob die Teams dabei mit OKR, Scrum oder einem anderen agilen Framework arbeiten. Ziel der Retrospektive ist es, das Team durch ritualisiertes Feedback auf dem richtigen Kurs zu halten.

„Anfangen, testen, anpassen“. In etwa so kann man die agile Arbeitsweise vereinfacht beschreiben. Es geht um die enge Zusammenarbeit von Menschen in Teams, regelmäßiges Feedback, dem effizienten Erreichen eines gemeinsamen Ziels bei regelmäßiger Auslieferung von Ergebnissen. Ein wesentliches Merkmal liegt dabei auf der regelmäßigen Überprüfung des Fortschritts – des Arbeitsergebnisses, aber natürlich auch der Zusammenarbeit im Team. Die agilen Frameworks Scrum und OKR bieten dafür mit der Retrospektive eine fest eingeplante Routine. Warum das so ist und wie Sie gleich morgen selbst damit anfangen können, erfahren Sie jetzt.

Der regelmäßige Blick in den Rückspiegel

In vielen Projektteams gibt es zum Abschluss eines Projektes die sogenannte „Manöverkritik“ – wenn es gut läuft. Diese findet allerdings häufig erst recht spät im Prozess statt, oft erst dann wenn es „kein Zurück“ mehr gibt. Die Konsequenz: Mängel am Prozess und der Zusammenarbeit werden „mitgeschleift“ und bauschen sich im schlimmsten Fall auf. Meinungsverschiedenheiten werden ausgesessen und Optimierungspotenziale dabei liegen gelassen.

Die Prinzipien des agilen Arbeitens setzen auf die enge Zusammenarbeit von interdisziplinären Teams. Diese kollaborative Form des Arbeitens setzt viel Kommunikation, Austausch, Abstimmungen und Feedback voraus. Dadurch lassen sich schneller Verbesserungspotenziale erkennen und Fehler minimieren. Damit Fortschritte und Ergebnisse auch „gefühlt“ greifbarer werden, lohnt es sich große Projekte in kurzen Iterationen (Sprints) zu erarbeiten. Diese Teilergebnisse können einfacher überschaut, überprüft und das weitere Vorgehen besser geplant werden.

Unser Tipp: Teilen Sie ihre Projektarbeit in kurze, regelmäßige Zyklen (Iterationen) von 1-4 Wochen ein. Dieser Zeitraum wird dann in jeder Retrospektive besprochen, um für den nächsten Zyklus zu lernen.

Positives stärken und aus Erfahrungen lernen

Eine konstruktive, offene Kommunikationskultur ist das A und O für jedes funktionierende Team. Insbesondere im agilen Umfeld arbeiten Teams und Businessentscheider intensiv miteinander zusammen, es gibt einen hohen Kommunikationsbedarf und das Risiko von Konflikten kann steigen. Aus diesem Grund sollten Retrospektiven immer von einer im Vorfeld benannten Person aus dem Team moderiert werden. Der/die Moderator/in lädt am besten zur Retrospektive ein, stellt eine offene, konstruktive Feedbackkultur sicher, behält die Uhr im Auge und sorgt dafür, dass jeder Mitarbeiter zu Wort kommt. Für die nötigen Anpassungen sorgt das Team, indem in der Retrospektive konkreten Handlungsempfehlungen für den nächsten Sprint definiert werden.

Retrospektiven verfolgen immer das Ziel, den Prozess und die Zusammenarbeit zu optimieren. Dabei werden ritualisiert die folgenden drei Fragen beantwortet:

Was lief gut? Hier liegt der Fokus darauf, Positives anzuerkennen, Lob zu verteilen und sich auf die positiven Erfolge zu konzentrieren.
Was sollten wir anders machen? Hier ist ein offenes und konstruktives Feedback gefragt: Wo schwächeln wir? Was lief gar nicht gut, was sollten wir unbedingt anders machen?
Mit welchen Verbesserungen fangen wir an? Nach jeder Retrospektive gibt es mindestens eine konkrete Maßnahme zur Verbesserung. Sie sollte klein genug sein, so dass sie bis zur nächsten Retrospektive erledigt werden kann, aber natürlich auch für ausreichend Verbesserung sorgen.

Die Dauer einer Retrospektive hängt von der Teamgröße und Länge der jeweiligen Iteration ab. Bei einer Teamgröße von maximal 9 Personen und einer Iteration von zwei Wochen empfehlen wir eine Retrospektive von 1.5-2 Stunden. Dieser Zeitraum bietet ausreichend Raum für Diskussionen und Klärung offener To-Dos.

Unser Tipp: Machen Sie Retrospektiven zu einem Routinetermin. So haben Sie die Gelegenheit regelmäßig die „Temperatur“ und Stimmung im Team zu überprüfen!

Retrospektive remote oder live?

Retrospektiven finden regelmäßig statt, diese Varianten funktionieren live und remote. Damit sie lebendig und interaktiv bleiben, empfehlen wir die Formate immer mal wieder leicht zu verändern. Der Rahmen ist durch die drei einfache Fragen gesteckt, die aber mit unterschiedlichen Modellen beleuchtet werden können. Nicht ohne Grund gibt es zahlreiche Blogs, Bücher und Tools für gute, abwechslungsreiche Retrospektiven.

Diese sind natürlich auch aus dem Homeoffice problemlos möglich und bei vielen „Remote-Teams“ ohnehin an der Tagesordnung. Folgende von uns erprobte und kostenlose Tools bringen das Whiteboard in jeden digitalen Raum:

EasyRetro: Es können kostenlose sogenannte Boards angelegt werden. Einfach den Link kopieren und mit den Teilnehmern teilen. Eine Bibliothek zahlreicher Formate ermöglicht viel Abwechslung.
MetroRetro: Ein tolles, visuelles Tool mit einer Vielzahl von Retrospektiven-Formaten – für Anfänger und Profis:
Mural: Ein virtuelles Whiteboard mit nahezu unbegrenzten Möglichkeiten für virtuelle Workshops, Retros und Brainstormings.

Die Dramaturgie einer Retrospektive

Im Folgenden stellen wir Ihnen drei Retrospektiven-Klassiker vor, mit denen Sie direkt loslegen können. Alle Formate funktionieren digital als auch im physischen Raum. Für die Umsetzung im physischen Raum benötigen Sie:

Whiteboard Marker
Ausreichend Post-its
ein Whiteboard (empfohlen), Metaplanwand oder FlipCharts
Optional: Farbige Klebepunkte fürs Voting

Die Abfolge ist bei allen drei Formaten ebenfalls gleich:

Eröffnung: Der/die Moderator/in „eröffnet die Bühne“ und bestärkt das Team sich gegenseitig Feedback zu geben. Bei der Retrospektive geht es ganz und allein um das Team. Dinge die stören, aber nicht vom Team verändert oder beeinflusst werden können, gehören nicht in die Retrospektive.
Jede Meinung zählt: Damit wirklich jedes Teammitglied zur Sprache kommt und jede Meinung Gehör findet, brainstormt zunächst jeder Mitarbeiter für sich Ideen, Themen und Vorschläge und schreibt diese auf Post-its. Wichtig: Jedes Thema bekommt ein eigenes Post-it.
Schritt für Schritt: Jedes Teammitglied trägt seine Beiträge der Reihe nach vor, so dass jeder versteht was gemeint ist. Spalte für Spalte, nicht „in einem Rutsch“.
Gruppierung & Zwischenfeedback: Ähnliche Post-its sollten in Themen-Cluster zusammengefasst werden, um Schwerpunktthemen und Muster erkennen zu können.
To-Dos: Gemeinsam werden nun To-Dos diskutiert, die in der nächsten Iteration umgesetzt werden.

Drei Retrospektive-Klassiker zum Ausprobieren

START-STOP-CONTINUE

Das einfachste Retrospektiven-Format – perfekt für den Start!

START: Neue Ideen und Verbesserungsvorschläg, die ich gerne einführen möchte.
STOP: Dinge die mich gestört haben, nicht effektiv waren und in Zukunft verworfen werden sollten.
CONTINUE: Dinge die gut liefen und die wir unbedingt beibehalten und stärken sollten.
ACTIONS: Hier werden die im Plenum diskutierten Handlungen festgehalten

4Ls: LIKED-LEARNED-LACKED-LONGED FOR

Eine Variation der Start-Stop-Continue Retrospektive, mit einer etwas differenzierten Darstellung der Verbesserungspotenziale. Der Ablauf ist identisch.

LIKED: Dinge, die ich gut fand und die beibehalten werden sollten.
LEARNED: Dinge, die ich gelernt habe.
LACKED: Dinge, die hätten besser laufen können.
LONGED FOR: Dinge, die ich vermisst habe. Dinge, die mir geholfen hätten.

DIE SEGELBOOT RETROSPEKTIVE

Die Segelboot-Retrospektive spielt mit der Metapher eines Segeltörns, hierb

ei geht es neben den klassischenAspekten vor Allem um die Beleuchtung der Zielsetzung. Die metaphorische Herangehensweise eröffnet verschiedene Blickwinkel und fördert eine offene Diskussion.

DAS ZIEL: Das ist das Ziel, was ich glaubte, was erreicht werden sollte.
HINDERNISSE: Herausforderungen, die wir als Team gemeistert haben.
UNSER ANKER: Dinge, die uns zurückgehalten, blockiert, Energie und Zeit gekostet haben.
RÜCKENWIND: Das hat uns geholfen, Fahrt aufzunehmen und auf Kurs zu bleiben.

5 Tipps für garantiert gute Retrospektiven

Planen Sie ihre Projekte in festen, regelmäßigen Rhythmen (Iterationen). Diese lassen sich einfacher überblicken und planen.
Planen Sie die Retrospektiven als Regeltermin: Je nach Teamgröße und Länge der Iteration 1.5-2 Stunden alle zwei Wochen.
Benennen Sie einen Moderator für jede Retrospektive. Die Rolle darf auch gerne innerhalb des Teams rotieren.
Spielen Sie mit den Formaten, um dieses wichtige Meeting spannend und interessant zu halten.
Keine Retrospektive ohne konkreten Verbesserungsvorschlag: Benennen Sie mindestens einen Verantwortlichen für die Verbesserung der kommende Iteration.

Viel Spaß und Erfolg beim gemeinsamen Besser Werden!

20. November 2020 In Agile Coach By Silke Schönwälder

Insights eines Agile Coach

Daniel ist Agile Coach- und Transformation Lead bei Vattenfall in Hamburg. Gleichzeitig hat er sich nebenberuflich selbstständig gemacht und arbeitet als systemischer Coach und agiler Organisationsentwickler unter anderem für die New Work Squad, um kleine und mittelgroße Unternehmen bei ihrer Veränderung hin zu agilen Prozessen und Strukturen zu unterstützen.

“Wie war dein Weg hin zum Agile Coach?”

Nach der Schule wollte ich erstmal raus, auf eigenen Beinen stehen, mein eigenes Geld
verdienen und habe bei der Deutschen Telekom eine Ausbildung im IT Bereich gemacht – zu
einer wahnsinnig spannenden Phase der Digitalisierung: Dem Zugang zum Breitbandinternet.
Aber mein ursprüngliches Ziel war es eigentlich Journalist zu werden: Menschen und
komplexe Zusammenhänge analysieren, verstehen und so wiedergeben, dass auch meine Oma
sie versteht. Später, nach meinem Studium habe ich dann bei Beiersdorf meine
Bachelorarbeit über die Reorganisation der Unternehmenskommunikation geschrieben – weg von
klassischen Strukturen und Hierarchien hin zu einer „kundenzentrierten“, im Kern agilen
Ausrichtung. Das fand ich hochspannend, habe da aber noch nicht realisiert, dass hier
möglicherweise meine berufliche Zukunft liegt. Dann habe ich mich eine Weile mit
„Influencer Marketing“ beschäftigt, also mit YouTubern und Bloggern.

Bei Dräger habe ich dann als „Quasi-Product Owner“einen globalen Website Relaunch begleitet. Hier bin ich zum ersten Mal so richtig mit Scrum, der agilen Arbeit in cross-funktionalen Teams und durch meinen damaligen Chef vor allem auch mit agiler Führung in Kontakt gekommen. Das war ein Schlüsselmoment und ich habe realisiert, dass darin meine eigentliche Stärke und Leidenschaft liegt.

Ich habe dann eine Scrum Master Zertifizierung gemacht und in unseremMarketing- & Sales Team experimentiert was Scrum in einem nicht-IT Umfeld bedeutet. Parallel dazu habe ich eine Ausbildung zum systemischen Coach absolviert, was dann in Kombination für mich mein berufliches Zuhause definiert hat. Mein beruflicher Weg ist also auch im Prinzip ein iterativer Prozess mit regelmäßigen Anpassungen und Veränderungen.

“Was hat Dich dazu gebracht Agile Coach (bei Vattenfall) zu werden?”

Scrum und Agilität stoßen schnell an die Grenzen des Möglichen, wenn das Mindset und der Leidensdruck in der Organisation fehlen. Um agil zu werden braucht es eine entsprechende Haltung und ein klares Commitment: “Ja, wir wollen unseren Leuten mehr Verantwortung übergeben und unsere schönen Matrix-Kästen zum Wohle des Projekterfolgs respektvoll ignorieren”. Dieses hatten wir in unserem Marketing-Team zweifellos aber um uns herum wurde noch fleißig an Gantt-Charts und Abteilungserfolgen gefeilt.

Ich bin dann meiner Intuition und der Empfehlung eines guten Freundes gefolgt und als Agile Coach bei Vattenfall gestartet. Hier steckt nicht nur das ganze Unternehmen in einer mutigen und wichtigen Veränderung hin zu einem Unternehmen was sich ausschließlich auf die Produktion von fossilfreien und erneuerbaren Energien konzentriert, sondern auch in unserem Bereich hat das Top-Management entschieden den mutigen Schritt Richtung Agilität zu gehen. Dieses Commitment war für mich das entscheidende Signal den Job anzunehmen: denn die agile Transformation wird als ernstzunehmende, unausweichliche Reise und nicht als Einführungsprojekt eines Kanban Boards in Jira verstanden.

“Was gefällt dir gut an dem Job? “

Die Freiheit und das Vertrauen was mir entgegengebracht wird, Dinge anzustoßen, auszuprobieren und verändern zu können. Ich arbeite mit vielen Teams, die sehr international, zum Teil schon lange und dauerhaft remote arbeiten und unterschiedliche Reifegrade an Agilität haben. Dazu treibe ich die agile Transformation auf organisatorischer, struktureller Basis voran. Das macht die Arbeit sehr abwechslungsreich und ich habe eine konstant hohe Lernkurve.

Ich stehe montags auf und freue mich auf den Arbeitstag! Das so etwas möglich ist habe ich viele Jahre für einen Mythos gehalten. Heute weiß ich, dass die Kombination aus einem hohen Grad an Autonomie, der Möglichkeit des ständigen Dazulernens sowie dem Gefühl eine Wirksamkeit zu erzeugen, eine große Rolle spielt. Ich kann meine Stärken mit meinem Interesse verbinden und das jeden Tag.

“Was macht dir am meisten Spaß?”

Dass ich immer den Menschen in den Mittelpunkt meiner Arbeit stellen muss: Jeder Einzelne hat individuelle Bedürfnisse, Motivationen, Erfahrungen und Absichten die er/sie jeden Tag mit zur Arbeit bringt. Aus diesen unterschiedlichen einzelnen Mitspielern ein leistungsstarkes Team zu formen und aufrecht zu halten ist eine wahnsinnig erfüllende, spannende Aufgabe.

“Die größte Herausforderung, die du bewältigt hast?”

Die größte Herausforderung ist gleichermaßen auch die, die jeden Agile Coach am meisten beschäftigt: Lang gedienten Führungskräften und Managern ein neues Führungsverständnis nahezubringen welches mehr „loslassen“, weniger Kontrolle und somit weniger Micromanagement bedeutet. Gleichermaßen, Mitarbeitern auf dem Weg in die „neue Freiheit“ zu unterstützen. Die meisten freuen sich über mehr Eigenverantwortung und den direkten Draht zum Kunden und den Fachfunktionen – dieses direkte Feedback kann unglaubliche Energien freisetzen. Manche finden das alte Verständnis von klar definierten, abgesteckten Aufgaben mit eindeutigen Erwartungen aber auch ganz gut, es gibt ja Sicherheit. Beide Dimensionen zu betrachten ist entscheidend bei der agilen Transformation aber auch eine große Herausforderung.

“Was ist für dich wichtig in agilen Teams?”

Manche “Starspieler”, die technisch unglaublich stark sind und dafür auch geschätzt werden sind nicht automatisch gute Teamplayer. Erfolgreiche Ergebnisse, gerade in der komplexen Welt der Digitalisierung entstehen aber gerade in interdisziplinären Teams, die Erfolge und Niederlagen gemeinsam durchleben. Es geht um das Kollektiv und konsensorientierte Entscheidungen. Mitarbeiter, die sich nicht in die Gunst der Mannschaft stellen wollen sind eben keine guten Mitspieler und für manche Agilen Teams somit nicht geeignet. Dann müssen technische Lücken eben durch gutes Teamplay kompensiert werden. Das verstehen nicht sofort alle aber langfristig zahlen sich solche unangenehmen Entscheidungen aus.

“Was verwundert dich häufig bei anderen Menschen?”

Mich verwundert, wie viele Menschen sich durch kurzfristige Incentivierungen zu Entscheidungen verleiten lassen, die ihren Werten und Überzeugungen völlig konträr gegenüber stehen. Zu wenige Menschen haben Geduld, um sich auf ihre langfristigen Ziele zu konzentrieren und lassen sich stattdessen von kurzen Belohnungen verleiten. Das beobachte ich bei Teams aber auch im privaten Umfeld.

“Was ist ein must have, um Agile Coach zu werden?”

Als Agile Coach arbeitet man in der Regel mit vielen unterschiedlichen agilen Teams, Scrum Mastern, OKR Mastern und Product Ownern. Da ist eine gewisse Erfahrung schon hilfreich, um mit den unterschiedlichen “Reifegraden” umzugehen und zu merken wann welches Team noch etwas mehr Basis-Lehre z.B. der Scrum-Regeln oder mehr Coaching für Selbstorganisation braucht. Es ist daher sehr hilfreich mal über einen längeren Zeitraum mit 1-2 Teams z.B. als Scrum Master oder Product Owner gearbeitet zu haben. Eine systemische Coachingausbildung vermittelt hier die richtige Haltung und hat mir sehr hilfreiches Handwerkzeug wie z.B. Gesprächsführung und die Systemtheorie nahe gebracht. Darüber hinaus hilft eine ordentliche Portion Empathie, Geduld und Intuition.

“Gibt es für dich einen Unterschied zwischen einem Coach und einem agile Coach? Wenn ja, welcher?”

Sofern du mit „Coach“ eine/n zertifizierte/n systemischen Coach meinst, ja. Die Haltung des Konstruktivismus, auf welchem das systemische Coaching basiert, hat sehr viele Überschneidungen mit den agilen Prinzipien. Als agiler Coach zählen allerdings auch das Methodenwissen und die Erfahrung in der Anwendung von Kanban, Scrum, OKR und auch skalierten Frameworks wie z.B. SAFe. Auch hier kann man ganz gut an die Sport-Analogie anknüpfen: Die Haltung wie man einzelne Spieler zu Höchstleistungen in einem Mannschaftskontext entwickelt ist unabhängig von der Sportart. Da kommen die Coaching-Skills ins Spiel, sowie ein grundlegendes Verständnis von Motivation und der menschlichen Psychologie. Als erfolgreicher Fußball Coach sollte ich natürlich schon die Regeln und den Sport verstehen.

“Was ist wichtiger aus deiner Sicht: Theorie oder Praxis?”

Aus meiner Sicht gewinnt immer die Praxis: Dinge ausprobieren, Erfahrungen sammeln und den Weg anpassen bis man das gewünschte Ziel erreichtIn Bezug auf Agilität hilft die Theorie aber auch, umwichtige Leitlinien und Prinzipien zu verstehen und zu vermittelnIch bin aber auch nicht überzeugt davon, den Scrum Guide dogmatisch auf jedes Team und jede Unternehmensform zu pressen. Solange die wesentlichen Säulen der Agilität: 1. Eine konsequente, strukturelle Ausrichtung auf den Kundenerfolg, 2. selbstorganisierte, interdisziplinäre Teams und 3. die Arbeit in iterativen Zyklen mit abschließenden Feedback Loops erfolgen, können auch nur Elemente des Scrum Frameworks sinnvoll und wertstifend zum Einsatz kommen. Aber diese sollte muss man schon aus der Theorie kennen.

“Hast Du Vorbilder ?”

Grundsätzlich gibt es viele Menschen deren Haltungen und Arbeit mich inspirieren: Dazu zählen Simon Sinek mit seinem Prinzip des “Finde dein Warum”, Tony Robbins der durch seine Coaching Methode Millionen von Menschen zu mehr Zufriedenheit verhilft aber auch Mike Cohn, einer der aus meiner Sicht international erfahrensten und besten Agile Coaches.

“Hast du eine Buchempfehlung?”

“Coaching Agile Teams” von Lyssa Adkins. Es ist schon ein paar Jahre alt aber dieses Buch enthält so ziemlich alles was man als Agile Coach wissen sollte und bietet unglaublich hilfreiche Methoden, Modelle und Werkzeuge. Und es hat einen starken Bezug zur Praxis. Es ist allerdings nur auf Englisch erhältlich. Darüber hinaus “Die 5 Dysfunktionen eines Teams” von Patrick Lencioni – sehr unterhaltsam, da als fiktiver Roman geschrieben aber gleichermaßen informativ wenn es um Führung und Teamdynamiken geht. Hierzu empfehlen wir euch auch diesen Artikel. Und als sehr gutes Buch aus der systemischen Coaching-Abteilung: “Beratung ohne Ratschlag” von Sonja Raddatz.

Fazit:

Für uns klingt das so, als wäre Daniel im Moment ziemlich dicht an seinem “Traumjob”, wobei der Weg dorthin eher ungeplant war und sich ganz agil entwickelt hat.

10. September 2020 In Agile Coach By Christina Stenglein

“Doing Agile” versus “Being Agile”

Bevor wir uns daran machen, “Doing Agile” versus “Being Agile” zu erklären, sollten wir einen Schritt zurückgehen und Agilität definieren.

“Agilität ist zunächst die Gewandtheit, Wendigkeit oder Beweglichkeit von Organisationen und Personen in Strukturen und Prozessen. Es ist damit möglich, flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse und Anforderungen zu reagieren. Man ist, etwa in Bezug auf Veränderungen, nicht nur reaktiv, sondern auch proaktiv.” (Gabler Wirtschaftslexikon)

Puh, die Definition des Gabler Wirtschaftslexikon ist ganz schön sperrig.

Es geht auch kürzer: Agilität umfasst Werte, Prinzipien und Methoden, die Menschen und Organisationen unterstützen, beweglich die dynamischen Anforderungen in einem komplexen Umfeld zu meistern. So erklären wir das Thema bei der New Work Squad.

Und gleichzeitig fällt uns als New-Work-Beratung in Organisationen auf, dass es bei der Nutzung des Begriffs Agilität im Unternehmenskontext sehr verschiedene Wahrnehmungen, Interpretationen und Mythen gibt. Unser NWS-Kollege Lars Hartenstein räumt mit den drei größten Mythen rund ums Thema Agilität auf und schafft Fakten.

Die Verwechselung von Flexibilität und Agilität

Wenn in Unternehmen Verhalten wie “Einfach mal machen” und keinen Plan haben, oder Unverbindlichkeit und kurzfristige Terminverschiebungen mit „Sei doch mal ein bisschen agil!“ kommentiert werden, dann ist es kein Wunder, dass in manchen Unternehmen schon auf das Wort Agilität mit Augenrollen reagiert wird.

Fakt ist: Agilität ist eine unternehmerische Kompetenz, die weit über Umwelt- und Verhaltensänderungen hinausgeht. Ein Unternehmen ist nur dann wirklich agil, wenn dauerhaft eine Kultur gelebt wird, die eine permanente Weiterentwicklung fordert und fördert.

“Doing Agile” versus “Being Agile” – Wie arbeiten Sie wirklich?

Im Lockdown 2020 durch die Covid-19 Pandemie wurde in vielen Unternehmen deutlich wo Agilität nur als “Facelifting” genutzt wurde, um sich nach außen hin als modern und attraktiv zu präsentieren. Als Berater bringe ich immer wieder gerne den Spruch: “A Fool with a Tool is still a Fool”.

Nur wer dauerhaft und nachhaltig in Strukturen, Mindset, Führung und Teamarbeit investiert, profitiert von positiven Auswirkungen, die sich dann auch in den Kennzahlen oder im Umgang mit Krisen und den damit einhergehenden neuen Herausforderungen widerspiegeln.

Fakt ist: Agilität wird oft missverstanden als Methode, die durch breit angelegte Schulungen unter die Leute gebracht wird. Anschließend werden zum Beispiel Scrum-Projekte aufgesetzt, der Abteilungsleiter wird zum Product-Owner und das Team zum agilen Projektteam. Die Rolle des Scrum-Masters wird meistens unterschlagen.

In Folge dessen sind die Menschen größtenteils damit beschäftigt, zu prüfen, ob sie das Scrum Framework einhalten. Mitarbeitende fragen sich, wie und mit wem sie wann kommunizieren (dürfen), wer jetzt entscheidet und versuchen, sich in ihrer neuen Rolle zurechtzufinden. Der Fokus liegt auf dem Mittel nicht auf dem Why.

Aus dem Blickfeld gerät dadurch die Frage, was es dem Unternehmen bringt bzw. welchem Zweck zum Beispiel der Einsatz des agilen Frameworks Scrum dient. Ein klassischer Fall von “Doing Agile”.

„Being Agile“

Jeff Sutherland und Ken Schwaber haben das agile Framework Scrum entwickelt. Sie wollten dabei eine Lösung entwickeln, um die Produktion von Software effizienter zu gestalten. Zusammen mit einigen anderen Experten verfassten sie 2001 das agile Manifest, in dem sie ihre Erfahrungen in Form eines Regelwerks niederschrieben.

Scrum wurde also aufgrund eines Missstands entwickelt, um andere bzw. neue Formen der Zusammenarbeit auszuprobieren und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Die Prinzipien in Scrum fassen alle Prinzipien zusammen, die erfolgreiche Teams angewendet haben. Während dieser Entwicklung reiften Mindset und das Verständnis für die Situation.

Zusammengefasst und beschrieben wurde das Ergebnis in einer Methode – doch es sind die Prinzipien, Werte und insbesondere das Mindset “Being Agile”, welche das Praktizieren einer agilen Methode erst wirklich wirksam und erfolgreich machen.

Fakt ist: Ohne ein Verständnis dieser grundlegenden Leitvorstellungen ist es schwer Agilität dauerhaft und nachhaltig in einer Organisation zu implementieren. Und deswegen erfordert Agilität immer auch die Bereitschaft, die Identität und Kultur eines Unternehmens zu transformieren.

Unser Fazit

Agilität ohne agiles Mindset ist wie einen Marathon zu laufen, ohne vorher trainiert zu haben. Wenig erfolgreich und sehr schmerzhaft.

Als Marathonläufer nutze ich gerne die Metapher des Sports. Jeder kann ein Paar Laufschuhe nehmen und mit dem Laufen beginnen, aber um Läufer zu werden, muss man sich die Prinzipien des Laufens (Ruhetage, Krafttraining sowie Ausdauer usw.) und Werte (Disziplin, Ausdauer, niemals aufgeben … ) zu eigen machen, um eine Läuferhaltung zu entwickeln, die nicht über Nacht erreicht werden kann.

Wir bei der New Work Squad unterstützen Sie persönlich, Ihr Team und Ihre Firma dabei sich agiler aufzustellen um eine funktionierende und erfolgreiche Transformation zu meistern.

Eine guter Start dafür sind zum Beispiel die Einführung von OKR.

Sie wollen wissen, wie Sie das Thema Agilität und/oder OKR in Ihrer Organisation mit Erfolg einführen können? Dann melden Sie sich gerne und wir vereinbaren ein persönliches Beratungsgespräch oder einen Impulsvortrag zu den genannten Themen. Wir freuen uns auf Sie!

15. August 2020 In Agile Coach By Christina Stenglein

11 Prinzipien für agiles Arbeiten

Hier sind die elf wichtigsten agilen Prinzipien mit einigen Leitfragen zur Verbesserung jedes agilen Prinzips. Diese sollte zum Beispiel ein guter Agiler Coach oder Scrum Master bei Ihnen im Unternehmen immer wieder stellen, um eine Kultur zum “Being Agile” zu entwickeln:

1. Agiles Prinzip: Pragmatismus

Lösen Sie Probleme auf vernünftige Weise, die dem bestehenden Kontext entspricht, anstatt sich an festgelegte Theorien, Ideen oder Regeln zu halten.

Fragen Sie sich:

Womit kann ich für mein Problem einfach eine Lösung herbeiführen?

2. Agiles Prinzip: Bedürfnis

Beginnen Sie mit dem, was verfügbar ist, anstatt auf die perfekte Situation, die spezifischen Werkzeuge und das Umfeld zu warten. Suchen Sie die Mindestinformationen, die Sie für den Beginn Ihrer Reise oder Ihres Experiments benötigen. „Stop Starting- Start Finishing“

Fragen Sie sich:

Wer braucht welche Information, um heute starten zu können?
Was ist der logische erste Schritt?

Wie können wir morgen schon Ergebnisse haben?

3. Agiles Prinzip: Kollaboration

Arbeiten Sie gemeinsam statt einzeln, um das Ergebnis zu erreichen. Dies gilt sowohl innerhalb eines Teams als auch Team-, Projekt- und Organisationsübergreifend.

Fragen Sie sich:

Wer kann mir/uns dabei helfen?
Wo kann ich mit meinem Know-How unterstützen oder Impulse geben?
Wer kann mit dieser Idee, diesem Thema noch etwas anfangen?

4. Agiles Prinzip: Struktur

Arbeiten Sie in einer flachen Organisation und nicht in Silos oder innerhalb einer Hierarchie.

Fragen Sie sich:

Wer macht im Unternehmen das gleiche wie ich?
Was brauchen wir für eine Struktur, um enger zusammenzuarbeiten?
Was löse ich über Position, was über Rollen?

5. Agiles Prinzip: Entscheidungsfindung

Führen Sie Diskussionen auf der Grundlage von Fakten und Zahlen, diese sind eher datengesteuert und folgen evidenzbasierten Entscheidungsfindung Prozessen. Entscheiden Sie faktisch, anstatt auf der Grundlage ihrer Wahrnehmungen und interner oder externer politischer Gründe.

Fragen Sie sich:

Kann ich dazu ein MVP (Minimal Valuable Product) generieren?
Welche Kundenstimmen kann ich dazu einholen?
Wie kann ich mein Gefühl zahlenbasiert untermauern?
Welche Erfolgstreiber kann ich wirklich messen?

6. Agiles Prinzip Kommunikation

Kommunizieren Sie effektiv durch informelle und persönliche Gespräche und nicht durch formellere und schriftliche Mittel.

Fragen Sie sich:

Wem darf ich heute noch Feedback geben?
Wen kann ich aus meinem Stakeholder Netzwerk noch kennenlernen?
Wer kennt meine Expertise noch nicht, die bei den Aufgaben jedoch einen Mehrwert erzeugen kann?

7. Agiles Prinzip: Lernen

Keine Angst vor dem Scheitern haben. Lernen Sie kontinuierlich durch Tun oder Scheitern. Stellen Sie Hypothesen auf und validieren Sie diese durch Experimente. Vertrauen Sie darauf, dass Sie aus Misserfolgen mehr lernen als aus Erfolgen.

Fragen Sie sich:

Was kann ich noch nicht, sollte es aber können?
Was wollte ich immer schon einmal in meinem Arbeitsgebiet ausprobieren?
Wie viele Dinge kann ich heute mit der 80/20 Regel mehr schaffen?

8. Agiles Prinzip: Kundenzentrierung

Ausrichtung von Wertströmen und Prozessen am Kunden, neue Leistungen und Produkte werden unter aktiver Einbeziehung des Kunden entwickelt.

Fragen Sie sich:

Was würde der Kunde sagen/denken/fühlen wenn er hier dabei wäre?
Was bringt das dem Kunden?

9. Agiles Prinzip: Bevollmächtigte und crossfunktionale Teams

Entscheidungen werden dezentralisiert und in die Hände des Teams gelegt, Teams verfügen über alle Kompetenzen und Ressourcen ihre Aufgaben zu erledigen.

Fragen Sie sich:

Was würde ich tun, wenn es mein Unternehmen wäre?
Was kann ich nicht und wer ergänzt diese Fähigkeiten?

10. Agiles Prinzip: Überprüfung und Anpassung

Arbeiten unter hoher Unsicherheit ist ein empirischer Lernprozess. Das heißt, Teams überprüfen ihre inhaltliche Ausrichtung, laden zu Feedback ein und optimieren ihre Zusammenarbeit.

Fragen Sie sich:

Was könnte noch besser laufen?
Wie könnte ich unser Unternehmen ruinieren? (Kill your company- Kopfstandtechnik)

11. Agiles Prinzip: Leitbilder und Visionen

Das ist vielleicht der wichtigste Punkt, um Agilität im Unternehmen umzusetzen. Ein Unternehmen braucht gemeinsame Leitbilder getragen von einem Purpose, Werten und langfristigen Zielen für die Organisation.

Fragen Sie sich:

Was bedeutet unsere Vision für meine Arbeit?
Warum arbeite ich hier? Dient das unseren Kunden und dem Unternehmensziel?
Was sind meine Werte und welche davon teile ich mit meinem Unternehmen?

Wir bei der New Work Squad unterstützen Sie persönlich, Ihr Team und Ihre Firma dabei sich agiler aufzustellen, um eine funktionierende und erfolgreiche Transformation zu meistern.

Eine guter Start dafür sind zum Beispiel die Einführung von OKR.

22. Juni 2020 In Agile Coach By Daniel Lutz

8 Tipps für effektive Daily Standups

Das Daily Standup ist fester Bestandteil von Scrum und jedem agilen Team. Für viele gilt es als das wichtigste Meeting am Tag. Die Vorteile von Daily Standups kommen darüber hinaus auch in vielen traditionellen Projektteams, Abteilungen und kleinen Unternehmen zum Einsatz. Daily Standups tragen zu einer offene Kommunikation und Transparenz bei und fördern somit die Geschwindigkeit wie Entscheidungen getroffen werden. In Zeiten von Corona, geben Sie den Team eine Möglichkeit die Verbindung zum Team zu halten.

Soweit die Theorie. Denn es gibt einige Fallstricke, die die Effektivität von Daily Standups mindern und sie im schlimmsten Fall zu einer langweiligen Pflichtveranstaltung verkommen lassen können. Und sind wir ehrlich – wir alle brauchen nicht noch ein weiteres Meeting was im Prinzip auch schneller mit einer E-Mail oder einer Slack-Nachricht erledigt wäre. Oder?

Wir zeigen ihnen auf, was Sie tun können, um ihre Standups wirksam zu gestalten und welchen Fallstricken Sie aus dem Weg gehen sollten, um die Effektivität in ihren Teams zu steigern.

Daily Standups für schnellere Entscheidungen und mehr Sicherheit

Gerade Teams, die an vielen unterschiedlichen Themen arbeiten, vielleicht sogar an unterschiedlichen Standorten, verlieren oftmals das „große Ganze“ aus den Augen. Jeder Einzelne arbeitet an seinen Themen, man ist hinreichend beschäftigt, arbeitet fleißig seine To-Dos ab und wenn es mal an einer Stelle nicht weiter geht, fängt man einfach das nächste Thema an. So oder so ähnlich sieht die Realität in vielen Teams aus.

Prioritäten sind oft nicht klar und bei Fragen zu komplexen Problemen fehlt der Austausch im Team. Das wöchentliche Teammeeting ist sowieso immer schon so lang, dass vermeintlich kleine Probleme oder Hindernisse nicht angesprochen werden. Oft bleiben kreative Lösungsfindungen und das gemeinsame Gefühl, jeden Tag etwas Produktives zu schaffen, auf der Strecke. Hier kommen Daily Standups ins Spiel.

Da sie jeden Tag stattfinden fallen viele Abstimmungen weg, Hindernisse können frühzeitig aufgedeckt und gelöst werden, das Team kann effizient seine Ziele verfolgen.

Standups oder auch „Dailies“ helfen Führungskräften oder den führenden Rolleninhabern, wie zum Beispiel dem Product-Ownern oder Teamleitern immer die aktuellen Prioritäten zu kommunizieren und rechtzeitig „Blocker“ für das Team zu erkennen – und im Idealfall schnell zu lösen. Der Austausch im Team läuft flüssiger.

Fallstricke der Standups

Standups haben folgende Ziele: Als Team zu schnelleren Lösungen zu kommen, Hindernisse frühzeitig zu erkennen und das Sprintziel im Fokus zu behalten. Der Schwerpunkt liegt hier bewusst auf „Lösungen“, um Ziele zu erreichen und nicht darin Bericht zu erstatten. Einen Status-Report kann man auch in einer E-Mail, in Slack oder Teams geben. Und genau darin liegen die Fallstricke von schlechten Standups:

Es fällt regelmäßig aus oder wird verschoben.
Es findet immer zu einer anderen Uhrzeit und an wechselnden Orten statt.
Mitarbeiter geben wenn, nur einsilbige Statusmeldungen.
Oder es werden Details diskutiert.
Das Meeting wird länger und länger.
Nicht jeder kommt zu Wort.
Keine Transparenz über den Fortschritt von Projekten und Aufgaben.
Keine Transparenz über Hindernisse, die das Team blockieren.

Die Liste könnte so weitergehen. Aber eines soll klar werden: Ein Standup verfehlt sein Ziel, wenn keine Transparenz hergestellt wird und keine Interaktion entsteht.

8 Tipps für effektive(re) Standups

Es findet immer zur gleichen Zeit am gleichen Ort statt. So entwickelt sich schnelle eine Routine. Tipp: Am Morgen beim ersten Kaffee!
Stehen! Es heißt nicht ohne Grund „Stand“-Up. Und wenn das Team steht ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass ausufernd diskutiert wird.
Es sollte nicht länger als 15 Minuten dauern – also timeboxed, lassen Sie zum Beispiel einen Time-Timer mitlaufen.
Fokussierung darauf, was gestern gelöst wurde, was heute gelöst werden soll und was am Erreichen der gemeinsamen Ziele hindert.
Probleme werden identifiziert, aber nicht gelöst – dies kann direkt im Anschluss, mit den betroffenen Mitarbeitern passieren, nicht mit allen.
Offenes, konstruktives und wertschätzendes Feedback
Abwechslung! Lassen sie z.B. das Team über die Reihenfolge entscheiden und lassen sie rotierend einen Mitarbeiter fragen: „Gibt es etwas das ich tun kann, um dich dabei zu unterstützen?“
Setzen Sie ein Taskboard / Kanbanboard ein, um den Fortschritt der Aufgaben zu visualisieren: Jeder Mitarbeiter aktualisiert dies spätestens beim Daily.

Weitere hilfreiche Hacks für Daily-Standups

Definieren Sie Ziele für die nächste Iteration, Sprint oder den OKR-Zyklus

Ein klar formuliertes gemeinsames Ziel macht es Teams einfacher sich zu fokussieren. Agile Kanban oder Scrum Teams setzen dabei auf Ziele für ihre zeitlich definierte Sprints bzw. Zyklen. Teams die mit OKRs arbeiten, können sich auf genau diese fokussieren und Zwischenziele definieren.

Je klarer das Ziel für einen solchen Zyklus bzw. Sprint ist, desto einfacher lässt sich in den Daily Standups der Fortschritt inspizieren. Somit ist der Inhalt des Dailys klar:

Woran habe ich gestern gearbeitet, um das Ziel dieses Zyklus zu erreichen?
Was tue ich heute um das Ziel zu erreichen?
Was hindert mich an meinem Vorankommen?

Wenn Diskussionen mal wieder ausufern, versuchen Sie es mit diesen Formeln

ELMO: Sollte ein Kollege zu sehr ins Detail verfallen, halten sie die bekannte Figur der Sesamstraße hoch (entweder auf eine Karte geschrieben oder ein ausgedrucktes Bild): „Enough, Let´s Move On!“

KISSATO: „Keep it short, simple and take it offline”. Versuchen sie jedes Daily auf diesem Mantra aufzubauen – insbesondere am Anfang ist dies hilfreich, um nicht die 15 Minuten zu überziehen.

Fazit: Gute Daily Standups sorgen für mehr Transparenz und einen guten, nachhaltigen Austausch im Team

Zahlreiche Teams setzen auf tägliche Standups. Denn, je häufiger ein Standup stattfindet, desto fokussierter wird es.
Lassen sie das Team entscheiden zu welcher Zeit die Standups stattfinden sollen.
Machen sie das Daily zu einer Priorität. Wenn es regelmäßig ausfällt, verliert es sehr schnell an Bedeutung.
Begrenzen Sie unbedingt die Zeit. 15 Minuten pro Tag reichen aus, um den Fortschritt und die Hindernisse zu erkennen.

Daniel Lutz / Agile Coach bei der New Work Squad

22. April 2020 In Agile Coach By Daniel Lutz

Scrum vs Kanban – Was ist der Unterschied?

Agiles Arbeiten, die Anwendung agiler Workhacks, Tools wie Kanban und die agilen Frameworks Scrum, LeSS oder SAFe: Viele Unternehmen wünschen sich von der Einführung und Anwendung einer agilen Arbeitsweise eine höhere Produktivität, mehr Transparenz und Flexibilität. Doch wo fängt Agilität an, was muss ich tun und wo liegt eigentlich der Unterschied zwischen Scrum vs Kanban? Diese und weitere Fragen beantworten wir in diesem Beitrag.

Agil ist ein Mindset, kein Tool

Jede agile Methode, jedes Framework basiert auf den agilen Werten und Prinzipien, welche bereits im Jahre 2001 im agilen Manifest veröffentlicht wurden. Denn agiles Arbeiten wird nur dann erfolgreich, wenn bestimmte Werte verinnerlicht werden. Im Wesentlichen unterscheiden vier Faktoren agiles sein von agilem tun, unabhängig von der Methode:

Eine transparente, respektvolle und fokussierte Zusammenarbeit im Team
Iteratives Entwickeln der Aufgaben und Projekte
Häufiges Kunden- bzw. Nutzerfeedback
Für den Kunden erzeugter Business-Mehrwert definiert den Erfolg des Teams

Scrum vs Kanban – wann eignet sich was?

Die Frage ob Kanban oder Scrum besser geeignet ist, ist ungefähr vergleichbar mit der Frage, ob ein Messer oder eine Gabel besser ist. Die kurze Antwort: es kommt darauf an, was man vorhat. Zum Schneiden einer Zucchini hilft sicherlich das Messer, zum Essen eines Pasta Gerichtes die Gabel. Beides zusammen kann sich gut und sinnvoll ergänzen, nur kommt es auf das Gericht bzw. die zu lösende Aufgabe an.

Fälschlicherweise halten viele das für Agilität, was am schnellsten ins Auge fällt: Ein Board mit unterschiedlichen Spalten, beklebt mit vielen bunten Post-its, die den aktuellen Status von Aufgaben visualisieren. Dieses Kanbanboard ist zwar ein wesentlicher Bestandteil des agilen Arbeitens, um Transparenz zu erzeugen, doch dazu gehört noch so einiges mehr. Zuallererst sollte man sich die Frage beantworten, was man mit einer agilen Arbeitsweise erreichen möchte.

Das Ziel: Eine höhere Flexibilität oder bessere Planbarkeit?

Wie offen und transparent kommunizieren wir im Unternehmen? Wie viel Selbstorganisation und Cross-Funktionalität wollen und können wir zulassen? Wie hoch ist der Grad an Komplexität unserer Projekte und wie hoch ist der Anteil wiederkehrender, planbarer Arbeitsergebnisse? Brauche ich eine maximale Flexibilität oder eine stabile Planbarkeit? Die Antwort auf diese (und viele weitere) Fragen geben meist einen Hinweis darauf, welcher Prozess und welche agile Arbeitsweise sich am besten eignet.

Was ist Kanban?

Kanban ist eine Methode, um den Fortschritt von Aufgaben, Prozessen und Projekten zu visualisieren und dessen Phasen aktiv zu steuern und kontinuierlich zu verbessern.

Die Grundidee von Kanban wurde bereits im zweiten Weltkrieg bei der Flugzeugproduktion in Großbritannien eingesetzt, seinen Durchbruch feierte die Methode in den 50er Jahren bei Toyota. Als Teil des Lean Manufacturing wurde Kanban eingesetzt, um die Arbeitsprozesse in Produktionsstätten schlank und effizient zu gestalten. Heute kommt Kanban in vielen agilen Projekten zum Einsatz, um eine hohe Transparenz zu erzeugen und den Workflow zu optimieren.

In diesem Beitrag wollen wir uns auf den Einsatz von Kanban in agilen Projekten fokussieren:

4 Merkmale von Kanban im Überblick

Visualisierung von Arbeitsprozessen auf einem Kanbanboard
Aktives Steuern und Kontrollieren des Workflows (durch explizite Regeln)
die Limitierung von parallel laufenden Aufgaben (Work in progress limits oder WiPs)
Kontinuierliche Verbesserung und kollaboratives Arbeiten

Kanban zielt im Wesentlichen auf die Optimierung des Workflows, d.h. einen reibungslosen, kontinuierlichen Prozessablauf ab. Durch das Setzen von „Work in progress limits“ wird eine Überladung der Wertschöpfungskette verhindert und Staus können rechtzeitig erkannt und durch das Team gelöst werden.

Wo kann Kanban eingesetzt werden?

Kanban wird heute in unterschiedlichsten Bereichen und Branchen, vorrangig im Projektmanagement, der Softwareentwicklung aber auch der Selbstorganisation im Privaten, eingesetzt. Die Vorteile liegen auf der Hand: Die Prioritäten sind immer sichtbar, die jeweiligen Prozessschritte sind klar und eindeutig beschrieben und bevor neue Aufgaben angenommen werden, müssen laufende erledigt sein.

Kanban in der Praxis

Jedes Projekt bzw. der Arbeitsfortschritt wird auf einem Kanbanboard mit Hilfe von Karten, Post-its oder in digitalen in Tools wie z.B. Jira, Trello oder Microsoft Planner visualisiert. Die Anzahl und Bezeichnung der Phasen sind dabei individuell. Entscheidend ist, dass sich das Team über jeden Zustand und die Regeln der jeweiligenPhasen einig ist. Viele Teams beginnen klassisch mit „To-Do, Doing und Done“.
Ein großes Projekt wird in kleine Arbeitspakete heruntergebrochen. Jedes Arbeitspaket wird auf eine Karte bzw. Post-it geschrieben.
Die Arbeitspakete werden priorisiert, die wichtigste Aufgabe findet sich dabei immer ganz oben.
Das Teammitglied zieht eine Aufgabe in den Workflow und somit in den Zustand „in Bearbeitung“ (Pull-Mechanismus). Von dort aus wird es je nach Fortschritt in die nächste Spalte verschoben
Das „Work in Progress Limit“ begrenzt die Anzahl der parallel möglichen Aufgaben. Bevor neue gezogen werden, müssen die Spalten unterhalb des WiP Limits gelangen.

Welche Regeln hat Kanban?

Im Gegensatz zu Scrum ist Kanban deutlich adaptiver und „verschreibt“ weniger Regeln und verzichtet gänzlich auf fest definierte Rollen. Daher erfreut sich Kanban einer großen Beliebtheit, da die Schwelle gering ist es auszuprobieren – man kann quasi sofort loslegen.

Dennoch hat auch Kanban ein paar Grundregeln die es zu beachten gilt, um wirklich effizienter und produktiver zu werden. Folgend ein paar Beispiele:

Jede Aufgabe wird auf einem Ticket oder Post-it festgehalten. Dabei enthält das Ticket folgende, wichtige Informationen:
- Bezeichnung der Aufgabe (eventuell mit Beschreibung der Inhalte)
- Ticket-Start: Wann soll es losgehen? Mit Datum, eventuell Uhrzeit
- Ticket-Ende: Wann muss es fertig sein? Mit Datum, eventuell Uhrzeit
- Ticket-Zusage: Welchen Termin haben wir zugesagt? Mit Datum und Uhrzeit
- Avatar: Wer bearbeitet das? Am besten für jedes Teammitglied einen kleinen Magneten mit Konterfei erstellen
Das Kanbanboard sollte für das ganze Team jederzeit sichtbar und aktuell sein. Z.B. in einem Tool auf das jeder Mitarbeiter Zugriff hat.
Die Phasen (Spalten) des Boards müssen eindeutig benannt und für alle im Team klar definiert sein.
Für jede Spalte wird ein Work in Progress Limit vergeben welches nicht überschritten werden sollte.
Der Workflow wird kontinuierlich beobachtet und angepasst, um schnell und effektiv auf Veränderungen reagieren zu können. Beispiel: Sind weniger Personen erreichbar, die eine Entwicklung testen und abnehmen können? Dann sollte das Wip-Limit für diese Spalte angepasst werden, um einen „Stau“ zu vermeiden.

Die Vorteile von Kanban

Bottlenecks sind immer sichtbar und können somit schnell erkannt und bei der Planung berücksichtigt werden.
Wenige Regeln und Beschränkungen erlauben eine schnelle Einführung und hohe Flexibilität.
Es kann in nahezu allen Projekten, Prozessen und Abteilungen eingesetzt werden.

Was ist Scrum?

Scrum zeichnet sich insbesondere durch cross-funktionale Teams, maximal 4 wöchentliche Entwicklungszyklen und eine iterative, schrittweise Arbeitsweise aus. Scrum ist ein empirisches agiles Framework, welches in den frühen 90er Jahren für komplexe Softwareprojekte entwickelt wurde.

Empirisch: Scrum setzt auf kontinuierliches Lernen. Die Annahme: „Wenn wir heute zu wenig wissen, müssen wir loslegen, ausprobieren und unsere eingeschlagene Route korrigieren, um an unser Ziel zu gelangen!“ Eine hohe Transparenz der Arbeit, regelmäßiges Überprüfen der Ergebnisse und anschließende Anpassungen bilden die Eckpfeiler für diesen empirischen Prozess.
Framework: Scrum bietet einen Rahmen mit expliziten Regeln, Meetings und definierten Rollen. Darüber hinaus bietet es jedoch genug Spielraum für Anpassungen.
Es ist besonders für komplexe Produktentwicklungen geeignet, da sich diese unter anderem durch die Unvorhersehbarkeit der Ergebnisse, einem hohen Maß an Unplanbarkeit, unbekannten Risiken und vielen Abhängigkeiten zu Dritten auszeichnen. All diese Faktoren adressiert das Scrum Framework, um möglichst ohne Umwege, qualitativ hochwertige Ergebnisse zu liefern.

Die fünf Wesensmerkmale von Scrum

Scrum basiert auf 5 Werten, welchen sich jedes Scrum Team verschreibt: Mut, Fokus, Einsatz für Teamziele, Respekt und Offenheit.
Zur Steuerung und Organisation der Arbeit beschreibt Scrum drei Artefakte: Das Product Backlog, das Sprint Backlog sowie das Produktinkrement.
Scrum Teams sind cross-funktional und bilden alle notwendigen Rollen und Fähigkeiten ab, die für die Entwicklung des jeweiligen Produktes notwendig sind.
Scrum Teams arbeiten selbstorganisiert in zeitlich begrenzten „Sprints“ die mindestens eine, maximal vier Wochen lang sind. Nach jedem Sprint liefert das Team einen „funktionalen Mehrwert“ für den Kunden aus.
Jeder Sprint endet mit einer Inspektion des „Inkrements“ und schließt mit dem Feedback des Users bzw. Kunden ab, welches in den nächsten Sprint einfließt.

Rollen im Scrum-Team

Ein Scrum Team besteht aus drei Rollen:

Der Product Owner (PO) wird auch „Wertmaximierer“ genannt. Kernaufgaben sind die Entwicklung der Produktvision (das „Warum?“) , die Verantwortung für das Produkt-Backlog (das „Was“) sowie das Setzen der Prioritäten und nächsten Entwicklungsschritte.
Das Entwicklungsteam (auch „Dev-Team“) ist cross-funktional und arbeitet selbstorganisiert, um die Sprintziele (das „Wie“) zu erreichen. Das Dev Team kennt weder Hierarchien noch Spezialisten: Was zählt ist der Erfolg des Teams und nicht die Leistungen der individuellen Teammitglieder.
Der Scrum Master trägt die Verantwortung für die erfolgreiche Umsetzung des Scrum-Prozesses und unterstützt das Team, um produktiv zu bleiben. Dazu gehören das Lösen von organisatorischen Herausforderungen, die Moderation von Konflikten, aber auch regelmäßige Coachings von Teammitgliedern und Stakeholdern zum Scrum-Prozess. Die Rolle des Scrum Masters ist vielschichtig und erfordert Fähigkeiten eines Coaches, Trainers und manchmal auch Lehrers.

Scrum Events

Jeder Sprint umspannt die folgenden vier Events:

Sprintplanung: Ziel dieses Events ist die Festlegung eines Sprintziels sowie eine Prognose über den Weg dorthin, basierend auf bisherigen Erfahrungen und neu gewonnenen Erkenntnissen. Der Product Owner gibt ein Ziel für den Sprint vor, das Dev Team entscheidet wie viel es in diesem Sprint leisten kann und bricht anschließend die Aufgabenpakete in kleine Aufgaben herunter. Am Ende des Events steht ein gefülltes und klar beschriebenes Sprint-Backlog.
Daily Scrum: Jeden Tag trifft sich das Dev Team für 15 Minuten, um den derzeitigen Verlauf des Sprint-Ziels und den Plan für den nächsten Tag zu besprechen. Darüber hinaus werden Hindernisse identifiziert, die das Team an der Erreichung des Ziels hindern. Diese werden im Anschluss vom Scrum Master aufgenommen.
Sprint Review: Im Review wird das Sprint-Ergebnis, das so genannte Inkrement, inspiziert. Entscheidend ist hier das konstruktive Feedback der Anwender und Stakeholder. Die hier gewonnenen Erkenntnisse fließen in den Backlog mit ein und sorgen somit für eine konstant hohe Nutzerorientierung.
Retrospektive: Hier inspiziert das Dev-Team den Prozess und das Team während des vergangenen Sprints. Ein Scrum Master moderiert dieses Event in der Regel und ist entscheidend für die Entwicklung eines starken, selbstorganisierten Entwicklungsteams. Während jeder Retrospektive werden konkrete Handlungen erarbeitet, die im folgenden Sprint erledigt werden.

Wo kann Scrum eingesetzt werden?

Überall dort, wo komplexe Produkte entstehen und komplexe Probleme bestehen, kann Scrum eine große Unterstützung für mehr Produktivität und Effizienz sein. So kommt das Framework heute in den unterschiedlichsten Bereichen zum Einsatz: sehr häufig in der Softwareentwicklung, aber auch in der Forschung & Entwicklung, und in Marketingabteilungen von Konzernen und Behörden.

Scrum setzt auf cross-funktionale Teams: Das bedeutet eine „end-to-end“ Verantwortung für ein Produkt/Projekt und minimalen Abhängigkeiten. Ein erfolgreiches Scrum Team sollte sich darüber hinaus ausschließlich auf die Aufgaben des Sprints konzentrieren können und nicht für andere Aufgaben „abgerufen“ werden. Dies gefährdet sonst die Erreichung der Sprintziele und macht eine planbare, stabile Teamleistung zunichte.

Fazit Scrum vs Kanban: Ihre Wertschöpfung und die Reife des „agilen Mindsets“ entscheidet über den Ausgang

Nicht für jedes Problem eignet sich jede agile Methode. Klären Sie die Zielsetzung, bevor Sie starten.
Erste gute Erfolgserlebnisse können bereits mit der Einführung von Kanban gelingen.
Starten Sie damit, Aufgaben transparent zu machen, regelmäßig Teilergebnisse zu inspizieren und anzupassen.
Scrum ist leicht verständlich, aber nicht ohne in der Anwendung: Holen Sie sich Experten, die Sie beraten und kritische Rollen wie Product Owner und Scrum Master in Ihrem Unternehmen entwickeln.

2. Januar 2020 In Agile Coach By Christina Stenglein

Agile Führung in der VUCA-Welt

Im Kontext von New Work gewinnen agile Führung und Methoden (wie agile Kommunikation) immer mehr an Bedeutung und verändern die Zusammenarbeit in Unternehmen massiv und nachhaltig. Denn Fakt ist: starre Denkmuster und klassische Führungsmodelle stoßen in Zeiten der schnellen Veränderung immer früher an ihre Grenzen.

Um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein, brauchen Unternehmen neue Kulturen, Prozesse und Strukturen – nur so kann man den sich ständig wechselnden Anforderungen und der hohen Veränderungsgeschwindigkeit gerecht zu werden. Doch die beste Management-Strategie ist wertlos, wenn die Mitarbeiter eines Unternehmens in diesen herausfordernden Zeiten nicht richtig geführt werden.

Da stellen sich die Fragen “was ist denn eigentliche agile Führung” und “wie viel Führung steckt denn noch darin”?

Agile Führung Definition – Was ist agile Führung für uns?

Es geht also nicht nur darum, blindlings neue Methoden in die Teams hineinzugießen und das Resultat abzuwarten. Die agile Führung ist in erster Linie eine neue Haltung in Bezug, die Führungskräfte pflegen. Sie baut auf einem agilen Mindset auf – dazu gehören ein Verständnis für agile Werte und Prinzipien, wie Mut, Fokus und Commitment. Es bedeutet auch, dass “alle Entscheidungen und Verhalten in einem Verantwortungsbereich schnell, flexibel und gut angepasst” sind. Wie genau Unternehmen und Verantwortlichen die agile Führung interpretieren, hängt in erster Linie von der Situation und den Menschen ab.

Deswegen unterscheiden sich die Herangehensweisen auch von Team zu Team, Unternehmen zu Unternehmen. So kann es vorkommen, dass ein einzelnes, kleines Team Veränderungen im Konzern in Rollen bringt oder die Führungsebene selbst diese Anstöße vorbringt. Die Art und Weise wie der Recruiting-Prozess gestaltet ist, braucht unter Umständen eine andere Art der Auslegung des agilen Führungsstils als die Optimierung der Strukturen innerhalb des Sales-Departments. In der Regel verstehen agile Leader die Prinzipien wie Timeboxing, kurzzyklisches Vorgehen sowie Transparenz und leben diese vor.

Agile Führungsmodelle – Wie agile Führungsstile und -methoden das Unternehmen weiterbringen

Eine agile Führungskraft sieht sich als Coach oder als sogenannter “Servant Leader”. Sie pflegt einen lateralen Führungsstil und damit eine Beziehung auf Augenhöhe. Wer agil führen möchte, muss schnelle, prozessnahe Entscheidungen unter Berücksichtigung der involvierten Mitarbeiter und Kunden begünstigen. Dazu ist es notwendig, die Entscheidungen fallen dort, wo der Verantwortliche sie am schnellsten treffen kann. Mitarbeiter haben die Freiheit selbstständig in ihren Teams zu arbeiten, welche die bestmöglichen Lösungen suchen. Für uns ist es deshalb unabdingbar, dass die Unternehmenskultur Vertrauen und Wertschätzung zwischen allen Mitarbeiter und Führungskräften fördert.

Wie viel Führung steckt in der agilen Führung?

Bei allen genannten agilen Führungsstilen tritt die Führungskraft oder die Führungsrolle in den Hintergrund, zugunsten des Teams. Das hat viel mit Selbstreflexion, Selbststeuerung und einem bewussten Umgang mit dem eigenen Ego zu tun. Es ist eine Führung ohne hierarchische Macht, der agile Leader braucht Autorität und das Commitment der Teammitglieder. Agile Führung hat das Empowerment der anvertrauten Teammitglieder zum Ziel, um die Selbstorganisation zu fördern. Der agile Leader macht Andere erfolgreich, räumt Hindernisse aus dem Weg und vermittelt Sinn.

Beispiele für agile Führungsmethoden

Die Methoden zeichnen sich eben dadurch aus, dass sie die folgenden Prinzipien nutzen:

Optimierung von Entscheidungswegen
Unnötig lange Entscheidungen bremsen nicht nur den Fortschritt des Unternehmens, sondern senken auch die Motivation unter den Mitarbeitern. Zeitgleich besteht die Gefahr, dass die Frustration steigt und Teams unproduktiv werden. Die OKR-Methode ist eine Form des agilen Führungsstils, den Unternehmen wie Google nutzen.
Empowerment für Mitarbeiter und Teams für mehr Handlungsfähigkeit
Erst wenn die Mitarbeiter und Teams ausreichend Freiraum haben, können sie die motiviert an guten Lösungen arbeiten. Das Ziel ist, die Selbstständigkeit der Mitarbeiter zu erhöhen und selbstorganisierte Teams zu etablieren, die kompetent zum Unternehmensziel beitragen können.
Vertrauen schenken für gute Beziehungen zu den Mitarbeitern
Handlungsfähig wird der, dem Vertrauen und klare Kommunikation entgegengebracht werden. Sind diese Rahmenbedingungen geschaffen, entsteht eine dynamische, hochmotivierte Arbeitsweise mit guter Feedback-Kultur in den Teams. Entscheidungen findet schnell statt und fördern die selbstständige Arbeit der Mitarbeiter weiter.
Agile Kommunikation im und aus dem Unternehmen raus
Alle im Unternehmen sprechen “eine Sprache” und wissen, worauf es bei einer klaren Kommunikation auf Augenhöhe ankommt. Gutes Zuhören, produktiver Austausch und wertfreies Feedback sind essentielle Stützpfeiler einer agilen Führung. Das gilt sowohl für die Kommunikation mit den Mitarbeitern als auch mit den Kunden.
Nachhaltige Führung durch Servant Leadership
Servant Leadership geht zurück auf eine Schrift von Robert K. Greenleaf aus dem Jahr 1970. Dabei geht es darum Menschen, zuvorkommend und mit Wertschätzung zu begegnen. Mitarbeiter kompetent zu beraten, und coachend bei Ihren Bedürfnissen zur Seite zu stehen. Servant Leader leisten einen Dienst am Menschen, der die langfristigen Ziele im Fokus hat. Und genau das verstehen wir unter agiler Führung.

Agile Führung – Gibt es dann noch Führungskräfte?

Ja und nein. Agile Führung ist keine reine Frage der Position oder einer Vorgesetztenfunktion, sondern viel eher eine Haltung in einer führenden Rolle. Das kann in einem ersten Schritt das Umdenken einer Führungskraft hin zu einem agilen Führungsstil bedeuten. In einem weiteren Schritt wäre ein Umdenken weg von einer an Personen gebundenen Führung, hin zu einer Stärken orientierten Übertragung der Autorität an Führungsrollen denkbar.

Und wo bleibt das Ego bei der agilen Führung?

Das wirft ein völlig neues Bild auf Macht bzw. Einfluss. Das Motiv ist oft negativ belegt, deshalb sprechen wir im agilen Umfeld gerne von Autorität. Autorität hat nichts mit Hierarchie zu tun, sondern mit der Fähigkeit des agilen Leaders die Quellen der Autorität auszuschöpfen.

Denken wir uns in eine Zukunft ohne Führungskräfte, sondern in eine Arbeitswelt mit Führung in Rollen. Im Beispiel des agilen Frameworks Scrum sind die führenden Rollen der Scrum-Master und der Product-Owner. In anderen agilen Teams gibt es ähnlich definierte Rolle.

Laterale Führung in Rollen

Das Besondere bei allen führenden Rollen ist die Führung ohne hierarchische Macht. Es besteht damit der Bedarf Autorität zu verkörpern und das Commitment des Teams und der Stakeholder zu erwerben. Commitment wiederum ergibt sich aus der einfachen Formel das Vertrauen der Stakeholder zu haben und für Begeisterung zu sorgen.

Agile Führung in der VUCA-Welt

Die Welt wird immer komplexer und ändert sich schnell auf oft unvorhersehbare Weise – wir nennen diesen Umstand auch VUCA. Es setzt sich aus den ersten Buchstaben von Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity zusammen.

Es verdeutlicht damit sämtliche Herausforderungen, denen agile Führungsrollen heutzutage in einer zunehmend unsicheren, komplexen und digitalisierten Welt ausgesetzt sind. Veränderungen, die ein neues Denken, Handeln und natürlich eine neue Art der Führung zur Konsequenz haben – eben agile Führung.

Diese Haltung und die Werte agiler, lateraler und vor allem wirksamer Führung nehmen wir genauer unter die Lupe, dazu können wir ganz einfach die 4 Buchstaben VUCA neu besetzen. Die agile Führung bedeutet auf alles Herausforderungen von VUCA eine Antwort, ein Gegengewicht zu haben:

Agile Leader machen den VUCA-FLIP

V – Vision // Menschen in einer agilen Führungsrolle sind visionär, sie denken die Zukunft jeden Tag mit. Abgeleitet von der Vision, denkt die agile Führung kurzzyklisch, experimentell und lernt schnell aus Fehlern.

U – Understanding // In der agilen Führungsrolle steht das Verstehen von Persönlichkeit und Verständnis für unterschiedliche Motivatoren der Teammitglieder im Vordergrund. Dazu kommt ein vertieftes Verständnis für den Kunden und dessen Bedürfnisse.

C – Clarity // Agile Führung schafft die nötige Transparenz und Klarheit und räumt mögliche Hindernisse zur Seite. Dazu bedient sich die moderne, agile Führung aus einer Toolbox in der Praxis bewährter Coaching-, Moderations-, Teambuilding- und natürlich agiler Methoden.

A – Agil // Agilität steht erst mal für Beweglichkeit. Beim Thema Führung bedeutet das primär Beweglichkeit im Kopf: Wie gehe ich schnell, kreativ und vor allem erfolgreich mit sich ständig ändernden Markt- und Kundenbedürfnissen um? Wo liegen für mein Team und mich Chancen? Wie nutze ich agile Methoden, agile Workhacks. Wie etabliere ich bei mir und meinem Team ein agiles Mindset und agile Prinzipien?

Agile Führungskräfte oder Führungsrollen könnten wir demnach auch als VUCA-Leader beschreiben. Und damit schließt sich der Kreis, agile Führung ist die Antwort auf das Zeitgeistphänomen VUCA. Der VUVA-Leader ist ein Navigator und Begleiter in einer sich schnell verändernden Welt.

Wollen Sie tiefer eintauchen? Dann los.