OKR

8 Tipps: So gelingt die OKR-Einführung in Ihrem Unternehmen

Die Einführung von Objectives and Key Results (OKR) ist ein wesentlicher Schritt für Unternehmen. Mit den OKRs lässt sich die gesamte Organisation effizient auf die Strategie und die kurzfristigen Fokusthemen ausrichten.

Eine professionelle OKR-Einführung ist dabei essenziell, denn nur dann ist die agile Methode für die Mitarbeitenden nachvollziehbar und motivierend.

Wie gelingt die OKR-Einführung?

Damit die OKR-Einführung auf allen Ebenen erfolgreich verläuft, lohnt es sich, sie genau zu planen und einige Aspekte dabei besonders zu berücksichtigen. Je genauer Sie planen und je durchdachter Sie die OKR-Einführung angehen, umso leichter fällt ein reibungsloser Start.

Die folgenden acht Tipps können hilfreiche Leitplanken auf dem Weg zur OKR-Einführung sein.

1.Machen Sie klar, warum Sie OKR einführen
Die Frage nach dem Warum ist unumgänglich. Erläutern Sie im Unternehmen, was Sie sich von der OKR-Einführung versprechen und welchen Nutzen das agile Framework OKR für das Unternehmen hat. Stellen Sie dabei auch die Vorteile für die Mitarbeitenden heraus.

2. Entwerfen Sie eine schlanke und zielführende OKR-Architektur
Oft orientieren sich die OKRs am Organigramm des Unternehmens. Werfen Sie einen kritischen Blick darauf, denn oft sind diese Angaben veraltet. Um mit der OKR-Einführung zielführend arbeiten zu können, müssen die darin festgehaltenen Punkte zur tatsächlich vorhandenen Organisation passen. Ein OKR-Coach mit Erfahrung in der Organisationsberatung kann hier wertvolle Hinweise geben.

3. Unterstützen Sie die Führungskräfte
Die Ziele im Unternehmen lassen sich nach der OKR-Einführung am besten erreichen, wenn die Führungskräfte von der Methode überzeugt sind. Dann leben sie dies in der Arbeit und Kommunikation mit dem Team vor. In einer OKR-Beratung lassen sich Wege finden, wie dies auch in Ihrer Organisation gelingen kann und ein motivierendes Umfeld entsteht.

4. Setzen Sie auf eine klare Kommunikation
Berücksichtigen Sie bei der OKR-Einführung alle Mitarbeitenden auf sämtlichen Ebenen des Unternehmens. Kommunizieren Sie auch hier klar und verständlich, welchen Nutzen die Organisation aus den Objectives & Key Results zieht. Alle Mitarbeitenden sollten den Zusammenhang der OKRs mit den übergeordneten Unternehmenszielen und der täglichen Arbeit verstehen.

5. Organisieren Sie Trainings und Schulungen
Berührungsängste und Verständnisprobleme im Zusammenhang mit der OKR-Einführung lassen sich mit entsprechenden Trainings beseitigen. Dieses Angebot sollte Führungskräften, Teams und Einzelpersonen gleichermaßen offenstehen. In einer OKR-Beratung zur Einführung der Methode lassen sich Wege finden, wie Sie interne OKR-Coaches schulen. Diese können dann die Teams im OKR-Zyklus und im Zykluswechsel begleiten.

6. Etablieren Sie Transparenz und Offenheit
Fördern Sie eine Kultur der Transparenz, in der Informationen zu den OKRs für alle Mitarbeitenden im Unternehmen zugänglich sind. Dies schafft Vertrauen und ermöglicht eine zielführende Zusammenarbeit.

7. Integrieren Sie die OKRs in bestehende Prozesse
Je besser die OKRs in bestehende Prozesse der Organisation eingebunden sind, umso höher ist die Akzeptanz der Mitarbeitenden. Lassen Sie sich in einer OKR-Beratung Wege zeigen, wie sich die Methode im täglichen Arbeitsumfeld bestmöglich integrieren lässt.

8. Nutzen Sie künstliche Intelligenz (KI)
Bei der OKR-Einführung können verschiedene KI-Tools eine sinnvolle Ergänzung zu einer professionellen OKR-Beratung sein und wertvolle Anregungen liefern. Vor allem bei der Verwaltung, beim Überwachungsprozess und dem Schreiben der OKRs lässt sich KI sinnvoll nutzen.

Orientieren Sie sich an diesen acht Tipps für eine durchdachte OKR-Einführung und einen erfolgreichen Start der agilen Methodik. Eine professionelle OKR-Beratung ist dabei unbedingt sinnvoll: Ein OKR-Coach steht Ihnen mit langjähriger Erfahrung beiseite und kann Sie so u. a. auch vor den fünf größten OKR-Stolpersteinen bewahren.

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Wie kann KI Menschen im OKR-Prozess unterstützen?

Objectives and Key Results (OKR) sind ein mächtiges Instrument zur Zielsetzung. Aber wie kann Künstliche Intelligenz (KI) dazu beitragen, diesen Prozess zu optimieren? Wir haben es getestet und stellen fest: KI ist eine wertvolle Ergänzung, ohne den Menschen geht es jedoch nicht.

Wer Künstliche Intelligenz (KI) im Rahmen von Objectives and Key Results (OKR) nutzt, kann die Effizienz von Organisationen und Teams im OKR-Management erheblich steigern.

Allerdings sollte diese Technologie im Unternehmen lediglich unterstützend wirken. Auch wenn KI an verschiedenen Punkten eine wesentliche Rolle übernehmen kann, müssen bestimmte Aufgaben im Prozess weiterhin zwingend in menschlichen Händen liegen. Denn: In einigen Punkten ist KI eine ideale Hilfe, bestimmte Leistungen sind jedoch nur uns Menschen möglich.

Wie und an welcher Stelle im OKR-Prozess kann KI unterstützen? 

KI kann Menschen im OKR-Prozess unterstützen, als alleiniger OKR-Coach sollten die KI-Tools nicht fungieren.

Für die Unterstützung im OKR-Prozess kommen vor allem zwei verschiedene Arten von KI-Tools infrage:

  1. GPT-3-basierte Textgeneratoren
  2. KI-gestützte Analysetools

Sie können in den folgenden Punkten wesentliche Arbeitsschritte abnehmen bzw. dabei unterstützen.

Datengestützte Zielsetzung

KI kann umfassende Analysen großer Datenmengen durchführen, um ambitionierte und datengestützte Objectives & Key Results zu setzen. Die Technologie berücksichtigt dabei historische Daten, externe Einflüsse und Trends. So kann sie Unternehmen dabei helfen, anspruchsvolle, aber erreichbare OKR zu formulieren.

Automatisierte Fortschrittsverfolgung

Durch die Integration von KI können Unternehmen den Fortschritt in Echtzeit verfolgen. Automatisierte Updates und Analysen ermöglichen es den Teams außerdem, schnell auf Veränderungen zu reagieren und ihre Aktivitäten agil anzupassen.

Analyse von Fortschrittsdaten

KI kann große Mengen von Daten analysieren und Trends identifizieren. Dies ermöglicht eine datengestützte Bewertung für zukünftige Zielsetzungen.

Hilfe bei der Formulierung klarer und messbarer OKRs

Durch den Einsatz von Sprachverarbeitung und Textanalyse kann KI bei der Formulierung von klaren und messbaren OKRs helfen. Die beiden Voraussetzungen dafür sind:

  1. Die Teams haben bereits Klarheit darüber, was genau sie erreichen wollen.
  2. Sie benötigen lediglich Inspiration, um diese Fokusthemen als OKR zu formulieren.

Sind beide Punkte erfüllt, kann die KI das Management und die Teams dabei unterstützen, präzise Wordings zu entwickeln oder Feedback zu ersten Zielformulierungen geben.

Wie hilfreich ist KI im OKR-Prozess? Ein Test mit ChatGPT 

Um die Möglichkeiten, aber auch Grenzen von ChatGPT auszuloten, haben wir den Chatbot ChatGPT auf die Probe gestellt und ihn aufgefordert, OKR zu erstellen und zu formulieren.

Was ist ChatGPT?

ChatGPT ist eine Anwendung des US-amerikanischen Unternehmens OpenAI. Das Tool setzt Künstliche Intelligenz ein, um Texte zu generieren und mit Nutzern möglichst hilfreich und natürlich zu interagieren.

ChatGPT kann dabei unterstützen, aus bereits abgestimmten und mit der Strategie abgeglichenen Fokusthemen Objectives und dazu passende Key Results zu formulieren.

Der Prompt

Unter “Prompt” versteht man den Arbeitsauftrag, den man an ChatGPT übergibt. In unserem Fall lautete er:

“Schreibe ein OKR auf Basis des Fokusthemas “Konzept für einen nahtlosen und effizienten Bestellprozess, der die Anzahl der Klicks und Eingaben minimiert.”

Das Ergebnis eines KI generierten OKR

ChatGPT lieferte daraufhin diese Antwort:

Objective (O)

Effizienter Bestellprozess für maximale Kundenzufriedenheit und Minimierung von Klicks und Eingaben entwickeln.

Key Results (KRs)

  1. Reduzierung der Klickanzahl um 30 %: Implementierung von Optimierungen im Bestellprozess, um die Anzahl der erforderlichen Klicks um mindestens 30 % zu reduzieren.
  2. Verringerung der Eingabeaufforderungen um 25 %: Überarbeitung von Formularen und Datenfeldern, um die Anzahl der erforderlichen Benutzereingaben um mindestens 25 % zu minimieren.
  3. Verbesserung der Abschlussrate um 20 %: Implementierung von Benutzerfreundlichkeitsverbesserungen, um die Abschlussrate im Bestellprozess um mindestens 20 % zu steigern.
  4. Reduktion der Abbruchquoten um 15 %: Identifizierung und Behebung von Hindernissen im Bestellprozess, um die Abbruchquoten um mindestens 15 % zu reduzieren.
  5. Implementierung eines One-Click-Bestellbuttons: Einführung eines One-Click-Bestellbuttons für wiederkehrende Kunden, um die Bestellung mit nur einem Klick abzuschließen und die Wiederbestellung zu fördern
  6. Durchführung von Benutzertests mit positivem Feedback:Planung und Durchführung von Benutzertests, um sicherzustellen, dass die Optimierungen im Bestellprozess zu positivem Feedback führen und die Benutzerzufriedenheit steigern.

Die Analyse durch den OKR-Coach

ChatGPT liefert als Generator von Inhalten vieles, auf das es sich aufzusetzen lohnt. Auch wenn der Ansatz gelungen ist, fallen jedoch aus Sicht eines erfahrenen OKR-Coaches diese Punkte auf:

  • Es sind nicht alle Kriterien für gute OKR erfüllt. 
  • Die KI bietet dennoch eine gute Inspiration zur möglichen Erfolgsmessung.
  • Diese Inspiration kann als Grundlage dienen, um mit einem OKR-Coach ein motivierendes und fokussierendes OKR im Unternehmen zu erarbeiten. 

Die Einbindung der KI-Ergebnisse in die OKR

Auf die Inspiration von ChatGPT aufsetzend, lassen sich verschiedene sinnvolle Ergebnisse erzielen. Das OKR könnte beispielsweise wie folgt vom OKR-Coach und Team erarbeitet werden.

Objective (O)

Wir haben einen effizienten Bestellprozess für maximale Kundenzufriedenheit und Minimierung von Klicks und Eingaben entwickelt.

Key Results (KRs)

  1. KR1: Implementierung von Optimierungen im Bestellprozess, um die Anzahl der erforderlichen Klicks um mindestens 30 % zu reduzieren.
  2. KR2: Überarbeitung von Formularen und Datenfeldern, um die Anzahl der erforderlichen Benutzereingaben um mindestens 25 % zu minimieren.
  3. KR3: Identifizierung und Behebung von Hindernissen im Bestellprozess, um die Abbruchquoten um mindestens 15 % zu reduzieren.
  4. KR4: Durchführung von Benutzertests mit einer Steigerung des positiven Feedbacks von 5 % auf 25 %

Welche Aufgaben bleiben für Führungskräfte und Teams?

Trotz der Unterstützung durch KI ist die menschliche Unterstützung und Beratung im OKR-Prozess unabdingbar. Die Künstliche Intelligenz kann zwar bei der Erarbeitung von OKR eine wertvolle Inspirationsquelle sein. Vor allem bei der Datenanalyse ist sie in der Lage, entscheidende Arbeitsschritte abzunehmen. Auch unterstützt sie dabei, treffende, motivierende Formulierungen zu finden. Allein auf die KI-generierten OKR zu setzen, empfiehlt sich jedoch nicht. 

Die wesentlichen Aufgaben müssen zwingend auch weiterhin in menschlicher Hand liegen. Die entscheidenden Zusammenhänge, der Blick “für das große Ganze” sind der KI unbekannt. Eine professionelle OKR-Beratung ist daher unabdingbar, um die gewünschten Ziele zu erreichen. Das gilt vor allem auch deshalb, weil nur so die folgenden Aspekte sinnvoll und zielgerichtet eingebunden werden können.

    1. Vision und strategische Ausrichtung

      Führungskräfte sind entscheidend für die Gesamtvision und die Erarbeitung strategischer Ziele. Die menschliche Führung bleibt unersetzlich, um sicherzustellen, dass OKRs die übergeordneten Unternehmensziele unterstützen.

    2. Kollaboration und Kommunikation

      Menschliche Teams fördern die Zusammenarbeit und Kommunikation. Teamarbeit, Kreativität und soziale Interaktionen bleiben Kernkomponenten für den Erfolg von OKRs.

    3. Festlegung der Fokusthemen für den nächsten Zyklus

      Selbst in einer zunehmend technologisierten Welt bleibt die Festlegung der Fokusthemen für das nächste Quartal eine Aufgabe der Menschen. Denn so gut die KI auch zuarbeitet – Intuition und die strategische Ausrichtung kann sie nicht liefern. 

Warum bleibt der OKR-Coach essenziell?

Wie die Führungskräfte und das Team bleibt auch der OKR-Coach von entscheidender Bedeutung. Während KI-Tools technische Unterstützung bieten, bringt der Coach menschliche Erfahrung auf zahlreichen Ebenen sowie strategische Führung ein: zwei Fähigkeiten, die eine KI nicht vorweisen kann.

Anders als die KI kann der Coach deshalb Teams dabei unterstützen, die OKR-Methodik effektiv zu nutzen, Hindernisse zu überwinden und eine erfolgreiche Umsetzung sowie das Erreichen der Ziele sicherzustellen.

Fazit: Die Balance zwischen KI und Menschlichkeit im OKR-Prozess

KI in den OKR-Prozess einzubinden, ist unbedingt sinnvoll. Es wird jedoch schnell deutlich, wie wesentlich dabei ein ausgewogenes Zusammenspiel von Technologie und menschlichem Engagement ist. Als alleiniger OKR-Generator sollten die KI-Tools nicht fungieren.

KI kann die Effizienz steigern, menschliche Führung und Kreativität jedoch nicht ersetzen. Eine integrative Herangehensweise, welche die Stärken beider Seiten nutzt, verspricht den größten Erfolg im OKR-Prozess.

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Das sagt die Baumschule Horstmann zur OKR-Einführung

Was macht die Baumschule Horstmann und was treibt euch an?

Die Baumschule Horstmann hat sich auf den Versand und den Online-Verkauf von Pflanzen spezialisiert. Seit mittlerweile fast 20 Jahren dürfen wir die Gärten unserer Kunden mit Pflanzen in Premiumqualität verschönern und möchten auch in Zukunft weiter dazu beitragen, die Gärten grüner zu machen und unsere Marktposition auszubauen. Wir entwickeln uns stetig weiter, bleiben unserem Motto “Wir lieben Pflanzen.” aber stets treu und leben dieses. Unsere Vision ist, dass wir den Menschen alle Möglichkeiten bieten, unsere Zukunft zu pflanzen.

Welche Art der Organisationsform habt ihr und wie viele seid ihr?

Wir dürfen, abhängig von Saison und Jahreszeit, bis zu > 300 Mitarbeitende zu unserem Team zählen. Vor Einführung von OKR waren wir in Abteilungen organisiert. Diese haben wir nun in “Kreise” umbenannt und versuchen, starre Grenzen durch mehr Transparenz und (vor allem durch OKR) optimierte Prozesse mehr verschwimmen zu lassen und ein größeres Alignement herzustellen.

Welcher Auslöser war entscheidend für den OKR-Start? Welchen Nutzen habt ihr euch versprochen?

Ein häufig angeführter Kritikpunkt vor Einführung der OKR’s war der stockende, abteilungsübergreifende Informationsfluss. Wir haben bei der Einführung festgestellt, dass unsere Grundgedanken zwar häufig schon recht agil waren, wollten aber transparenter werden in den Zielen, die die einzelnen Kreise und auch das ganze Unternehmen sich setzen und insgesamt die Kommunikation stärken. Außerdem haben bei uns alle Mitarbeitenden die Chance, sich alle drei Monate ins Planning des neuen OKR-Sets aktiv einzubringen. Anhand der gesammelten Vorschläge werden dann das Company- und die Kreis-Sets ausgearbeitet.

Hat sich die Einführung von OKR für euch ausgezahlt?

„Die Einführung von OKR bei so vielen Mitarbeitenden hat uns zunächst vor eine Herausforderung gestellt und wir mussten erst einmal einen Weg finden, das OKR-Framework für uns gut umsetzbar zu machen. Auch, wenn der Start dadurch und auch durch den großen Brand unseres Firmengebäudes etwas holprig war, sind wir mittlerweile gut in den Fluss gekommen und können immer mehr Mitarbeitende mit einbeziehen. Durch den Fokus auf  die OKR wurden schon viele positive Maßnahmen für unser gesamtes Unternehmen umgesetzt, die wir sonst aus dem Auge verloren hätten.“

Jil Witte – OKR Coach

Welche Rollen habt ihr im OKR-Framework eingeführt?

Wir haben eine “OKR-Coach, die unsere Company-Set Meetings, das Planning, Prework etc. koordiniert, anleitet und in den Abteilungen unterstützt und zur Seite steht. Die Abteilungen haben wir in Kreisen abgebildet, welche jeweils einen “OKR-Ambassador” haben, der/die stellvertretend das Company-Set mitgestaltet und die Aufgaben aus dem Set mit in den Kreis nimmt. Die Geschäftsleitung hat keine gesonderte Rolle oder Position und wird bei vielen Punkten mit eingebunden. Jedes Key Result wird immer von zwei Personen übernommen, welche bei uns das “Key Team” darstellen. Diese beiden pflegen die Tabelle der Weeklys und Monthlys und überlegen sich, wie das KR umgesetzt werden soll. Sie können die eigentliche Umsetzung aber den Personen überlassen, in deren Bereich diese fällt. 

Was habt Ihr seit der Einführung angepasst?

Da wir ein Saisonbetrieb mit Hochphasen im Frühjahr und Herbst sind, haben wir uns gemeinsam Gedanken gemacht, wie wir auch in diesen Zeiten das Thema OKR umsetzen können. Daraus entstanden ist “OKR-light” – das bedeutet, dass die Kreise in solchen Zeiten zwar OKR’s schreiben, die Sets aber etwas kleiner werden dürfen, als im eigentlichen Framework vorgegeben. So kam es in einigen Abteilungen z. B. vor, dass wir im ersten Set nach dem Brand nur ein Objective mit drei Key Results hatten – einfach, um das Thema zu festigen und die Arbeitsweise mit OKR’s nicht aus den Augen zu verlieren, auch wenn es zeitlich eng wird. 

Wie können sich MA bei euch in die OKRs einbringen?

Zum Ende jedes Quartals fragen wir über eine Online Umfrage alle Mitarbeitenden ab, welche Fokusthemen/Zielzustände sie als besonders wichtig für das kommende Quartal sehen – daraus entsteht dann unser neues Set. Außerdem nimmt jeder Ambassador das Company Set mit in den Kreis und kann Aufgaben abgeben, die dann von den entsprechenden Personen erledigt werden. Auch das jeweilige Key Team kann über den Ambassador auf Mitarbeitende zugehen und deren Kompetenzen mit einbinden.

Was sind eure größten Learnings, welchen Tipp gebt ihr anderen Unternehmen?

Gerade als Saisonbetrieb durften wir feststellen, dass es nicht immer ganz einfach ist, das Tagesgeschäft mit den OKR’s zu kombinieren und Prioritäten richtig zu setzen. Anfangs hatten wir sehr ambitionierte Sets und können mittlerweile besser priorisieren und einschätzen, was im kommenden Quartal angegangen wird. Uns hat es geholfen, miteinander zu sprechen und uns auszutauschen. Zusätzlich zu unseren OKR Meetings gibt es nun einen monatlichen Austausch unter den Ambassadors, wo Dinge besprochen werden können, die sonst eher keinen Raum gefunden haben. Beispielsweise, wo es Herausforderungen oder Frust gibt, wo man Unterstützung benötigt, aber auch generell alle Themen, die mit dem Thema OKR in Verbindung stehen. 

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OKR und Tagesgeschäft im Einklang

Symbiose des Erfolgs: OKR und Tagesgeschäft im Einklang. Wie geht das? In jeder OKR-Beratung taucht früher oder später die Frage auf: “Bilden wir das Tagesgeschäft in unseren OKR ab, und wenn ja, wie?” 

Die Antwort ist eigentlich ganz einfach, aber erstmal brauchen wir ein gleiches Verständnis, was eigentlich das “Tagesgeschäft” ist und wofür wir OKR in der Organisation nutzen wollen. 

Starten wir mit einigen Definitionen

OKR (Objectives & Key Results)

OKR ist ein Framework zur Fokussierung gemeinsamer Arbeit und der Umsetzung von ambitionierten Fokusthemen. OKR bilden die Fokusthemen (die wichtigsten Objectives) und deren Schlüsselergebnisse (Key Results) einer Organisation oder einer Organisationseinheit für 3 Monate ab.

Fokusthema

Ein Fokusthema beschreibt ein großes Problem welches in drei Monaten gelöst werden muss bzw. ein Ziel welches in diesem Zyklus erreicht werden soll, um sich einem strategischen Ziel zu nähern oder ein Hindernis im Tagesgeschäft zu beseitigen. Diese Fokusthemen können innovative Projekte, große Changes oder positive Veränderungen im Tagesgeschäft sein.

Tagegeschäft

Das Tagesgeschäft ist die regelmäßige Arbeit, die mit bekannten Methoden oder Prozessen und einem vergleichsweise geringen Grad an Unsicherheit zur Erledigung von Aufgaben durchgeführt wird. Häufig  werden hier die vielen kleinen Aufgaben zusammengefasst, die durch das operative Geschäft in einem Unternehmen anfallen und repetitiv abgearbeitet werden. Benutzen Sie den Begriff  Tagesgeschäft vielleicht auch, um die jeweiligen Kernaufgaben einer Organisationseinheit zu beschreiben?

Was würden Sie also sagen? Bilden wir das Tagesgeschäft in OKR ab?

Meine Antwort dazu: Wir empfehlen alles mit OKR zu steuern, was einen besonderen Fokus braucht – deshalb der Begriff Fokusthemen. Wenn also etwas aus dem Tagesgeschäft zum Fokusthema wird, dann wird es in den OKR abgebildet. Das restliche Tagesgeschäft gehört auf eine Todo-Liste oder steht im Kalender.

So priorisieren Sie richtig

Erst wenn wirklich alle Fokusthemen auf einmal sichtbar sind, können Sie die richtigen Prioritäten setzen und ihre Unternehmung erhöht so massiv die Wahrscheinlichkeit, dass die OKR auch erfüllt werden. Die Sichtbarkeit der bereits durch die Fokusthemen aus dem Daily Business belegten Ressourcen führt dazu, dass die Realisierbarkeit von Projekten besser eingeschätzt werden kann und Konflikte frühzeitig erkannt werden. Andernfalls sind alle Türen für Ausreden offen, dass die OKRs aufgrund des Tagesgeschäfts nicht erreicht werden konnten.

Ganzheitlich betrachtet bedeutet die Einbeziehung des Tagesgeschäfts in die Objectives und Key Results eine stärker reflektierte Auseinandersetzung mit den Prioritäten der Gesamtorganisation und der einzelnen Abteilungen.

Aber Achtung: OKR sind keine Liste aller Aktivitäten

OKRs konzentrieren sich auf die fünf wichtigsten Ziele (Objectives) und deren Schlüsselergebnisse (Key Results) einer Organisationseinheit. OKR sind keine Todo-Liste, auch wenn wir das Tagesgeschäft genauer unter die Lupe nehmen. 

Die Aufgaben ergeben sich aus den OKR-Check-ins, bei denen sich die Teams die Frage stellen: “Was müssen wir mit Priorität in der nächsten Woche tun, um unsere OKR zu erreichen?”

Also, voller Fokus auf die Themen, die Sie unbedingt im Blick behalten wollen. Haben Sie noch Fragen?

 

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Die 5 größten Stolpersteine bei der OKR-Einführung meistern

OKR (Objectives and Key Results) ist ein Framework für agile Zusammenarbeit, welches Organisationen mittels eines partizipativen Prozesses an abgestimmten kurzzyklischen Zielen ausrichtet und damit mehr Fokus und Orientierung schafft. Das OKR-Framework ist  ganz einfach zu verstehen, gleichzeitig sollten Sie diese 5 Tipps zur Überwindung der 5 größten OKR-Stolpersteine unbedingt bedenken.

 

1. Das Why für die Einführung von OKR ist nicht klar

OKR einzuführen ist prinzipiell immer eine gute Idee, wie wir finden. Gleichzeitig sollte jede Organisation oder Organisationseinheit für sich genau prüfen, zu welchem Zweck OKR eingeführt werden sollen?  Ist der Sinn und Zweck nicht klar, werden viele Beteiligte den zeitlichen Mehraufwand zunächst als Last einschätzen. 

Tipp 1: Machen Sie sich und allen Beteiligten klar, welches Problem Sie durch die Arbeit mit OKR lösen bzw. was mit OKR für einen zusätzlichen Nutzen für die Mitarbeitenden und die Organisation erzielen wollen.

 

2. Mangelnde Beteiligung und Unterstützung der Führungskräfte

Ein weiteres Hindernis bei der Einführung von OKRs kann ein Mangel an Beteiligung und Unterstützung der Führungskräfte sein. Wenn Führungskräfte nicht hinter dem Konzept von OKRs stehen oder sich nicht aktiv an der Umsetzung beteiligen, können die Mitarbeitenden dem Beispiel nicht folgen und die Umsetzung von OKRs wird nicht erfolgreich sein. 

Tipp 2: Um dieses Hindernis zu überwinden, ist es wichtig, dass Führungskräfte aktiv an der Einführung und Umsetzung von OKRs beteiligt sind und den Sinn und Zweck verinnerlicht haben.

3. Mangelndes Wissen zu OKR oder zur kurze Vorbereitung

Eines der größten Hindernisse bei der Einführung von OKRs ist die mangelnde Vorbereitung der Mitarbeitenden und der Start mit einem Halbwissen. Es ist wichtig, sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden die agilen Prinzipien von OKRs verstehen und wissen, wie sie sich in den Prozess einbringen können.

Tipp 3: Um dieses Hindernis zu überwinden, sollten Unternehmen sicherstellen, dass alle Mitarbeitenden eine fachkundige Vorbereitung erhalten, bevor sie mit der Umsetzung von OKRs beginnen.

 

4. Fehlende Orientierung durch eine fehlende Strategie

Ein weiteres Hindernis bei der Einführung von OKRs ist die Festlegung von OKR ohne klare strategische Ausrichtung. Wenn die beteiligten Einheiten die Fokusthemen für das nächste Quartal definieren sollen, dann müssen sie auch wissen was der Fokus bzw. die Vision und die strategischen Ziele im großen Ganzen sind

Tipp 4: Um dieses Hindernis zu überwinden, sollten Unternehmen zunächst den strategischen Überbau wie Vision, Mission, Moals (Mid-Term Goals) definieren.

 

5. Fehlende OKR-Routinen

Ein weiteres Hindernis bei der Einführung von OKRs ist die mangelnde Disziplin oder das Fehlen von OKR-Routinen wie zum Beispiel dem OKR-Check-in. Wenn die Teams nicht regelmäßig die richtigen Handlungen aus den OKRs ableiten, können sie schnell in Vergessenheit geraten und vom Tagesgeschäft überrollt werden.

Tipp 5: Um dieses Hindernis zu überwinden, sollten die Beteiligten sicherstellen, dass die  OKR-Routinen mit einem angemessenen Zeitaufwand (timeboxed) stattfinden. Hier bietet sich die Moderation durch einen OKR-Coach oder -Master an.

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Der OKR-Coach – how to master OKR

Die führende Rolle im agilen Framework OKR ist der OKR-Coach oder Master. Der OKR-Coach unterstützt die Organisation bei der Einführung und Anwendung der OKR-Methode und coacht die Organisationseinheiten im OKR-Zyklus.

Was verstehen wir unter der Rolle des OKR-Coaches? 

Wir werden immer wieder gefragt, was sind die Aufgaben eines OKR-Coaches und was coacht oder mastered er oder sie? Wer ist geeignet für diese Rolle und welche Kompetenzen braucht der OKR-Coach? Diese Fragen wollen wir hier kurz beantworten.

Easy to understand – difficult to master

Dieser Satz gilt auf jeden Fall für das agile Framework OKR, aus diesem Grund bilden wir OKR-Coaches in Organisationen aus, damit sie später mit diesen Herausforderungen ganz leicht umgehen können. Auch wenn sich das Agile Framework OKR inhaltlich auf wenige Seiten zusammenfassen lässt, braucht es einige Zeit um das Wissen in Erfahrungswerte zu transformieren. Um die Rolle des OKR-Coaches im laufenden Prozess auszufüllen, braucht es etwas Fingerspitzengefühl und  einen OKR-Coach, der diese Rolle mit Leidenschaft ausfüllt.

Was bedeutet die Rolle des OKR-Coaches? 

Die Rolle des OKR-Coaches ist häufig eine zusätzliche Rolle von Menschen in Organisationen, die gern aktiv die Unternehmung mit OKR gestalten wollen. In größeren Unternehmen kann diese Rolle auch eine volle Stelle sein, wenn zum Beispiel viele Teams und Ebenen begleitet werden sollen. In den meisten Fällen ist die Rolle des OKR-Coaches eine zusätzliche Rolle und bringt damit zusätzliche Perspektiven mit.

Coach

  • Stellt die richtigen Fragen
  • Ist inhaltlich nicht verantwortlich
  • Hört aktiv zu
  • Gibt Feedback über alle Ebenen
  • Begleitet
  • Coacht im Konflikt

 

Motivator

  • Verweist immer wieder auf den Purpose
  • Fokussiert die Erfolge 
  • Zieht Learnings aus Niederlagen
  • Gibt positives Feedback
  • Hilft bei Fragen
  • Räumt Hindernisse aus dem Weg
  • Lobt immer wieder

 

Strukturgeber

  • Organisiert den Prozess
  • Räumt Hindernisse aus dem Weg
  • Erstellt das Timing
  • Organisiert MURAL und Co
  • Macht Termine
  • Moderiert die Meetings

 

Challenger

  • Stellt kritische Fragen
  • Spricht Fehler, Versäumnisse wertschätzend an
  • Gibt über alle Hierarchien Feedback
  • Ist Sparringspartner
  • Weist immer wieder auf das Agile Mindset hin

 

Habt Sie noch Frage zu dieser Rolle oder Lust selbst OKR-Coach zu werden, dann finden Sie hier weiter Informationen.

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Mehr Klarheit bei Key-Results mit RACI

Je crossfunktionaler ein Team mit OKR arbeitet oder bei einem Key-Result mitwirkt, desto schwieriger ist es, den Überblick über Verantwortlichkeiten und Beteiligungen zu behalten. Wenn es um die Erreichung eines Key-Results geht, braucht es geklärte Verantwortlichkeiten – auch in selbstorganisierten Teams. Mit der RACI-Logik haben wir gute Erfahrungen gemacht, die das Thema Commitment bei den Key-Result auf ein völlig neues Niveau heben.

Was ist die RACI überhaupt?

Die RACI-Logik ist ein Hilfsmittel zur Analyse und Darstellung von Verantwortlichkeiten und Beteiligungen. RACI ist ein Akronym und steht für:

  • Responsible
  • Accountable
  • Consulted
  • Informed.

So interpretieren wir die RACI-Logik:

R = Responsible

Wer ist für die eigentliche Umsetzung verantwortlich? Das kann eine Einzelperson, ein Team oder ein Bereich sein – je nachdem, auf welchem Level sich das OKR-Set befindet.

A = Accountable

Wer ist rechenschaftspflichtig? Es gibt häufig eine Person, welche die Kosten- und/oder Gesamtverantwortung trägt (etwa auf der Kostenstelle), ist das nicht der Fall, trägt das ganze Team die Verantwortung für das Key-Result.

C = Consulted

Wen müssen wir hierzu befragen? Die Person, die eventuell nicht an der direkten Umsetzung beteiligt ist und gleichzeitig für das Gelingen des Key-Results wichtige Informationen besitzt und schon aus diesem Grund konsultiert werden muss.

I = Informed

Wen müssen wir informieren? Keine Pflicht – aber ein Recht auf Information. Auch hier gibt es keine direkte Beteiligung, sondern im Sinne der Transparenz im Laufe des Key-Results Informationen zu erhalten.

Welche Vorteile bietet RACI für die OKR-Arbeit?

Mit RACI sind die Zuständigkeiten und Beteiligungen bei den Key-Results eindeutig geklärt.

Eindeutigkeit: Auf einen Blick ist klar, wer welche Zuständigkeit vertritt. Beim OKR-Drafting ordentlich eingetragen, werden immer wiederkehrende (ermüdende) Diskussionen “Wer macht das?” “Wissen die im Team x schon Bescheid?” oder “Wer ist davon abhängig” vermieden.

Klarheit: Im OKR-Template ist auf einen Blick klar, wer sich um die einzelnen Key-Results kümmert und ob alle im Team ausgewogen beteiligt sind.

Speed: Zum Start des OKR-Zyklus wird beim Planning gemeinsam geklärt, wer welche Rolle hat. Das erspart immer wiederkehrende Diskussionen und damit Zeit.

Warum ist RACI für den OKR-Einsatz geeignet?

Für die Umsetzung eines Key-Results definiert die RACI-Methode vier vorgangsspezifische Rollen, über die OKR-Teams in Beziehung stehen können. Wer kümmert sich, wer muss informiert werden, wer kann unterstützen und wer ist verantwortlich. Die Integration der RACI-Methode schafft hier ein sehr hohes Maß an Flexibilität diese Rollen vorgangsspezifisch zu vergeben und so Stärken zu stärken oder auch mal mutig vielleicht neue Teammitglieder in zu motivieren mehr Verantwortung zu übernehmen.

Worauf ist zu achten?

Bei der auch als “Responsibility Assignment Matrix” bekannten Technik sind vor allem die beiden ersten Buchstaben “RA” wichtig. Hierbei achten wir beim Übertrag der OKRs in die das entsprechende OKR-Template (Software, Spreadsheets, Asana,…) darauf, dass sowohl bei “Responsible” und “Accountable” eine Person eingetragen ist. Das Ziel hiervon ist es ja, Klarheit und Eindeutigkeit zu erzeugen. Und ja, es kann natürlich sein, dass  eine Person sowohl “responsible” als auch “accountable” ist. Und, nein, die beiden Felder dürfen nicht leer bleiben – im Gegensatz zu consulted und informed.

Wie lauten unsere Erfahrungen?

Bei uns ist die RACI-Methode seit knapp einem Jahr integraler Bestandteil im OKR-Prozess und wir empfehlen Kunden die Arbeit mit RACI, die den Übergang in die Selbstorganisation mit diesem Arbeitsprinzip fördern wollen. Das gewollte Thema “Reibung” (oder auch “Friction” im OKR-Prozess genannt) bekommt Struktur, die Zuständigkeiten sind klar wie nie zuvor und auch das Thema Verantwortung – bei der Umsetzung und in Punkto Rechenschaftspflicht – ist eindeutig geklärt. Wir beobachten, dass RACI die Abläufe viel effizienter gestaltet und nervige Missverständnisse immer öfter vermieden werden können. Auch das Gießkannen-Prinzip in der Kommunikation lässt sich durch RACI in den Griff bekommen – informiert oder konsultiert werden nur Personen oder Teams (außerhalb des OKR-Teams), für die das notwendig und sinnvoll  ist. 

Geht es auch ohne RACI?

Auf jeden Fall. Jede Kultur, jedes Team ist anders. Sind die Rollen und AKVs (Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen) bereits sonnenklar, dann gibt es auch keine Missverständnisse bei der Erreichung der Key-Results. RACI kann ein Arbeitsprinzip sein, muss es aber nicht.

Ihr habt Fragen, wie RACI sich bei euch in den OKR-Prozess integrieren lässt? Dann meldet euch gerne. Holt euch hierfür am besten gleich einen Termin für ein unverbindliches Info-Gespräch.

 

 

 

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Das sagt Interlake zur OKR-Einführung

Let’s talk OKR!

Wie gut funktionieren OKR in der Praxis? Wie läuft die operative Arbeit mit Objectives und Key-Results? Das wollten wir von Jenny Beutnagel, Director Corporate Development bei Interlake wissen. Jenny ist Treiberin und Initiatorin des OKR-Prozesses bei den E-Learning und Cloud-Expert:innen aus Potsdam.

Jenny, was macht Interlake und was treibt euch an?

Unser Anspruch bei der Interlake ist es, den digitalen Wandel für alle Menschen im Unternehmen selbstverständlich zu machen. Dafür bietet Interlake Tools & Guidance an, dabei stehen immer die Menschen im Fokus, welche die IT nutzen, denn Software allein löst keine Probleme.

Wir sind ein inhabergeführtes Unternehmen. Unser Team aus 45 Mitarbeitenden ist organisch gewachsen, wir haben sehr flache Hierarchien. Neben der Geschäftsführung gibt es eine weitere Führungsebene: unsere Teamleiter:innen, die jeweils ein Team von bis zu 8 Mitarbeiter:innen führen.

Welcher Auslöser war entscheidend für den OKR-Start?

Los gings mit dem OKR-Thema in 2019. Auslöser war, dass wir damals mit mehr als 20 Mitarbeitenden nicht mehr die Möglichkeit hatten uns familiär zu organisieren und uns untereinander auszutauschen. In 2020 waren wir dann mehr als 30 Mitarbeiter:innen und zusätzlich kam der Pandemiestart. Wir haben nach einer passenden Struktur und einem passenden Rahmenwerk gesucht und sind dabei auf OKR gestoßen. Unser Need war die größtmögliche Transparenz und Orientierung, ohne zu starre Strukturen zu schaffen. Gleichzeitig wollten wir unsere liberale Zusammenarbeitsform erhalten. In unserem Partnernetzwerk gab es bereits sehr gute Erfahrungen mit OKRs, sodass wir  mutig genug waren mit OKRs zu beginnen.

Hat sich die Einführung von OKR für euch ausgezahlt?

Der OKR-Start zum Anfang der Pandemie ist rückblickend das Beste was uns passieren konnte. In einer internen Umfrage haben die Mitarbeitenden gesagt, dass sie trotz Remote-Work durch die OKR besser über sämtliche Arbeiten informiert waren als vorher. Insgesamt bauen die OKRs die Silo-Denke ab und schaffen für alle Beteiligten einen gesamtheitlichen Blick auf die Organisation. OKRs helfen uns, die richtigen Prioritäten zu finden und diese dann auch umzusetzen.

Mit welchem OKR-Konzept seid ihr gestartet?

Wir hatten zum Glück schon ein Leitbild und auch strategische Ziele. Unser Start war ganz klassisch, mit der ersten und zweiten Führungsebene. Demnach haben wir ein OKR-Company-Set erarbeitet und zusätzlich haben die Teams OKR-Team-Sets geschrieben.

Was habt Ihr seit der Einführung angepasst?

Nach einigen Zyklen haben wir dieses Konzept bis auf individuelle OKRs für die Mitarbeitenden ausgerollt, um die Erfahrung auf alle Mitarbeitenden zu übertragen. Die Erfahrung war gut und hilfreich, allerdings ist der Need bei den Mitarbeit:innen und in den Teams sehr unterschiedlich. Heute werden individuelle OKRs nur noch nach Bedarf und auf eigenen Wunsch geschrieben. Gleichzeitig haben wir den Turnus angepasst.

Wie können sich Mitarbeitenden bei euch in die OKRs einbringen?

Wir starten den OKR Prozess immer bottom-up. Alle Mitarbeitenden können ihre Fokus-Themen für das nächste Quartal vorschlagen. Diese Fokus-Themen werden in den Teams gesammelt und über den Team-Lead geclustert. Dieses Prework erfolgt entweder über eine Liste mit Leitfragen oder über einen Prework-Workshop im Team.

Was sind eure größten Learnings, welchen Tipp gebt ihr anderen Unternehmen?

Einfach anfangen und Erfahrungen sammeln, stresst euch nicht mit Perfektion in den ersten Zyklen. Die Formulierung der Objektives haben wir am Anfang fast zu einer Wissenschaft gemacht, da sind wir inzwischen pragmatischer. Was wirklich gut war und ist, wir haben drei interne OKR-Master:innen ausgebildet (Anmerkung: Jenny ist auch OKR-Master), sodass wir schon ab dem zweiten Zyklus in der Lage waren den Prozess eigenständig zu steuern.

Welche Besonderheit habt ihr noch beim Thema OKR?

Als Learning-Experten haben wir für das Onboarding gleich ein E-Learning für neue Mitarbeitende entwickelt. Das ist neben den OKR sehr hilfreich, um sofort zu verstehen, wie wir arbeiten und an was wir arbeiten. Wenn wir die Planningphase in einem Zyklus abgeschlossen haben und die OKR-Sets stehen, machen wir ein sogenanntes „Island-Hopping“. Das könnt ihr euch wie ein OKR-Set Speed-Dating vorstellen. Die Teams stellen sich in Break-Out Sessions gegenseitig Ihre Sets vor, das hat den Vorteil, dass man bei der Vorstellung noch mal auf Besonderheiten oder Abhängigkeiten hinweisen kann.

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Machen Sie den VUCA-Flip mit OKR

Das Akronym VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) beschreibt sämtliche Herausforderungen, denen wir als Mensch und Organisationen in einer volatilen, unbeständigen, komplexen und widersprüchlichen Welt ausgesetzt sind. VUCA ist mehr als ein Zeitgeistphänomen, VUCA is the new normal

Falls Sie noch nie was zum Thema VUCA gehört haben, können Sie sich hier in das VUCA-Thema einlesen. Sie haben bereits eine konkrete Idee, was VUCA bedeutet? Klasse, dann sind Sie hier richtig – wir wollen in diesem Blog-Artikel erklären, wie OKRs helfen, VUCA nicht als Bedrohung, sondern als Chance zu sehen. Hierfür haben wir den sogenannten VUCA-Flip entwickelt.

So funktioniert der VUCA-Flip mit Hilfe von OKR

Eine exzellente Herangehensweise einen klaren Kopf in dieser volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt zu bekommen (und zu behalten), ist der VUCA-Flip. Die Idee ist, sich den Dingen zu widmen, die wir wirklich beeinflussen können. Das sind unser Mindset, unsere Ziele, unsere Handlungsfelder und unser Miteinander im Team.  

Wir flippen VUCA um 180 Grad indem jeder Buchstabe des Akronyms VUCA einen positiven “Gegenspieler” bekommt..

  • Für Volatilität ist es Vision.
  • Für Uncertainty ist es Understanding
  • Für Complexity ist es Clarity.
  • Für Ambiguity ist es Agility.

Vision – OKR sorgen jetzt für die nötige Orientierung

Wohin geht die Reise? Welchen Nutzen generieren wir für Kunden? Machen wir die richtige Dinge? Die OKR-Methode zwingt Unternehmen, sich mit der Vision und der Mission zu beschäftigen, da die Ausgangsbasis für die Arbeit mit OKRs eine klare und verständliche Leitbild-Pyramide ist. Steht diese ordentlich, kann das Handeln der Organisation daran ausgerichtet werden. Und je klarer und präziser der strategische Bereich ausgearbeitet ist, desto besser werden die operativen Ergebnisse.

Zugegeben, fast jedes etabliertes Unternehmen hat irgendwo (im Intranet versteckt) ein Leitbild. Kurze Quizfrage: können Sie – ohne Nachzuschauen – die Vision Ihres Unternehmens eindeutig wiedergeben? Und ist Ihre Idee der Unternehmens-Vision konform mit der Ihrer Kollegen?

Diese Fragen gilt es zu klären, damit jeder in der Organisation Orientierung und Klarheit hat und die richtigen Dinge tut – das gilt insbesondere, aber nicht ausschließlich für die gegenwärtige Situation. 

In unserer OKR-Beratung ziehen wir die Spitze der Pyramide an einem Tag glatt. Warum das so schnell geht? Alle Teilnehmenden bekommen vor dem Workshop ein umfangreiches Prework. Diese Vorarbeit spart langatmige Grundsatz-Diskussionen im Workshop, weil sich jeder Teilnehmer vorab Gedanken machen musste. Das Herausarbeiten der Vision, Mission und Strategie erfolgt dann gemeinsam. Der strukturierte Prozess führt ruck, zuck zu Ergebnisse, die alle Beteiligten überzeugend finden (“Team-Alignment”).

Understanding – OKR sorgen für Transparenz und Verständnis

Die OKR-Methode hat schon immer auf das Thema Transparenz gesetzt, schließlich sind in den meisten Unternehmen die OKR-Sets – unabhängig von der Hierarchie oder der Abteilung – für alle im Unternehmen einsehbar. OKRs haben sich auch bereits vor Corona als wertvolles Werkzeug erwiesen, Remote-Teams zu führen. OKRs unterstützen die Kommunikation und Transparenz innerhalb des Teams indem sie den Mitgliedern einen guten Überblick darüber geben, wie erfolgreich sie auf gemeinsame Ziele hinarbeiten. Durch regelmäßige Diskussion und die Dokumentation der Fortschritte, sind alle Mitarbeitende  stets auf dem Laufenden und können so selbstorganisierter arbeiten und entscheiden.

Wenn alle Ziele einer Organisation in einem OKR-System, ob eigens erstelltes Spreadsheet oder Software, zugänglich sind, trägt dies dazu bei, mehr Transparenz und Verständnis  im Unternehmen zu schaffen. Hinsichtlich der strategischen Prioritäten über alle Teams und Hierarchielevel hinweg. Auch die Alignmentprozesse während des OKR-Zielsetzungsprozess stärken das Verständnis  innerhalb und insbesondere über Teams hinweg. Daneben machen OKRs Leistungen und Fortschritt Woche für Woche durch die Besprechung und Aktualisierung von Key Results sichtbar und fördern somit Anerkennung. Außerdem wird es einfacher aus der bisherigen Leistung zu lernen und im Laufe der Zeit zu optimieren.

Collaboration – OKRs forcieren die Kollaboration im Unternehmen

Die Corona-Krise zeigt eindrucksvoll, wie schnell Unternehmen ihre interne Kommunikation digitalisieren konnten – und wie gut das in den meisten Fällen klappt. Durch den intensiven, ritualisierten Austausch in den regelmäßige remote-Dailys und Weeklys (“Lasst uns jeden Tag um 10 Uhr eine Update-Konferenz auf Zoom starten und gegen Abend einen gemeinsamen Check-Out schließen”), entsteht gerade eine neue Art der digitalen Unternehmenskultur. Viele Firmen merken erst jetzt, wie sinnstiftend es ist, wenn alle zusammenarbeiten – und wie viele gute Ideen in ihrer Company stecken.

Genau auf dieser kollaborativen Grundidee beruht die OKR-Methode, denn in der Vertikalen (also von der Unternehmensspitze, bis hinunter in die Teams) sind OKR-Sets stets top-down und bottom-up zusammengestellt, so dass der perfekte Mix garantiert ist.

Top-Down liefert in diesem Fall die Strategie/Vision/Mission-Ziele. Wird zum Beispiel mit fünf Objectives (Zielen) pro vertikalem OKR-Set gearbeitet, steuert das obere Level zwei der fünf Ziel bei – die anderen drei Ziele kommen von unten.

Bottom-Up, also ein Level tiefer, bringt ebenso Objectives nach oben in das OKR-Set ein, die auf die Strategie einzahlen. Diese können aber auch aus dem Bereich Unternehmenskultur oder Personalentwicklung kommen.

Da jedes OKR-Set in einer vertikalen Struktur im Verbund erarbeitet wird, entsteht eine klare Linie, die alle im Unternehmen mitgehen und Ziele, die jedem klar sind.

Genau jetzt, in diesen extrem anspruchsvollen Zeiten, ist es essentiell, dass alle Mitarbeitenden wissen, was zu tun ist – und vor allem warum! Diese Art der Zielvereinbarung stoppt das lästige Silo-Denken im Unternehmen und fördert das Verständnis füreinander. Es wird auf einen Blick deutlich, wie die Beiträge jedes Einzelnen mit den Beiträgen der Anderen zusammenhängen.

Agility – OKRs funktionieren kurzzyklisch und bringen sofort Grip

Typische Jahres-Zielvereinbarungen für Unternehmen, Teams und Individuen sind spätestens seit Ausbruch der Pandemie obsolet. Im Vorteil sind jene Unternehmen, die bereits mit der OKR-Methode gearbeitet haben. Denn diese konnten agiler und kontrollierter reagieren, als tradierte Unternehmen mit der klassischen 12-Monats-Businessplanung. 

Der Grund: die OKR-Methode arbeitet mit Planungszyklen (Sprints), die entweder drei oder maximal vier Monate lang sind. Und in diesen kurzzyklischen Zeitabschnitten werden Ziele (Objectives) und deren Schlüsselergebnisse (Key-Results) verankert. Welche OKRs in den jeweiligen Zyklus kommen, gibt unter anderem die Roadmap des Unternehmens vor – und die Roadmap wiederum orientiert sich an der Unternehmensstrategie (siehe Pyramiden-Grafik oben).

Dieses agile Vorgehen zahlt zudem auf die Psychologische Sicherheit der Mitarbeitenden ein. Wenn Menschen  sich sicher fühlen, sind Sie bereit neue Dinge auszuprobieren und Innovationen hervorzubringen. Diese Sicherheit wurde durch die Corona-Krise stark torpediert. OKRs geben einem Team oder Unternehmen einen Rahmen der Sicherheit, denn sie liefern sofort Orientierung, Transparenz und Fokus. Vor allem in etablierten Unternehmen sorgen OKRs durch ihre ritualisierte Meeting-Anlässe für eine bessere  Kommunikation.

Haben wir Ihr Interesse am Thema OKR geweckt? Dann vereinbaren Sie gerne einen kostenfreien Beratungstermin mit uns.

>> Machen Sie mit OKR jetzt den VUCA-Flip

 

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Passen OKRs zu jeder Organisation?

Objectives & Key-Results passen als agiles Framework grundsätzlich für alle Organisationsstrukturen – nur nicht bei jeder Art der Organisation können alle positiven Effekte von Objectives & Key-Results im gleichen Maße ausgeschöpft werden. 

Das OKR-Design beziehungsweise die OKR-Architektur folgt im Normalfall der Organisationsstruktur. Deshalb fragen wir als OKR-Berater immer erstmal nach einem Organigramm und welche Organisationseinheiten mit OKRs arbeiten wollen. Dahinter steckt die Absicht zu erkennen, wer aktuell an gemeinsamen Zielen arbeitet (auch wenn das vielleicht noch nicht so explizit ist) und wer sich zukünftig über gemeinsame Ziele steuern will.

Organisationsformen verändern sich

Vor allem in den letzten Jahren (verstärkt durch die extreme Digitalisierungskurve) haben sich neue organisationale Formen gebildet, die sich verstärkt an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden und an der veränderten Marktsituation orientieren. Wir sprechen nicht mehr nur von klassischen Hierarchien oder Matrix-Organisationen, sondern wir haben selbstorganisierte Teams, Holokratie, Soziokratie oder individuell adaptiert Aufbauorganisationen. Gar nicht selten treffen wir auf schnell wachsende Start-Ups ohne explizite Organisationsstrukturen.

Mit einer Organisationsform einhergehend verändert sich das Selbstverständnis von Führung, Kollaboration und Arbeitsorganisation – diese Dimensionen müssen beim OKR-Einführungskonzept berücksichtigt werden.

Wir wissen aus den letzten Jahren aus eigener Erfahrung, dass jede Form der Organisation mit OKRs arbeiten kann – nur eben nicht nach dem gleichen Schema. Das Gute an OKRs: sie sind nicht dogmatisch und passen sich der Organisation an.

OKRs in einer klassischen Hierarchie, Matrix- und Selbstorganisation

Die Organisationsform charakterisiert die Art und Weise der Zusammenarbeit, der Führung und der Kultur. Schauen wir uns einmal drei grundsätzlich unterschiedliche Organisationsformen im Zusammenhang mit einer OKR-Einführung an.

Klassisch hierarchisch

In einer klassisch hierarchischen Organisation haben wir eine Struktur wie bei einem Wasserfall, alles  fließt von oben nach unten. Die Abteilungen, Teams und Mitarbeitenden der gesamten Organisation sind nach der Hierarchie geordnet. So kennt man es ursprünglich aus den großen Konzernen, Krankenhäusern und dem Militär.OKRs sind als agiles Framework hier sehr gut anschlussfähig und bringen die wirksamen agilen Prinzipien in eine klassische Organisation ohne alle Rollen und Strukturen grundsätzlich in Frage zu stellen. 

OKR-Beratung für hierarchische Organisationen

Versuchen Sie nicht ein mögliches Mikromanagement in den Deckmantel der OKRs zu hüllen, sondern beginnen Sie beim Mindset. OKRs sind kein Überwachungsinstrument, sondern ein Framework um auch in klassischen Organisationen echte Partizipation und Kollaboration zu fördern.

OKRs operationalisieren die Strategie und sammeln die Inspiration für die Fokusthemen im nächsten Zyklus bottom-up ein. Damit bietet diese Art der Zusammenarbeit Mitarbeitenden die Möglichkeit, selbst zu definieren, wie sie sich hinter die Unternehmensmission stellen und ihren Beitrag leisten können, um motiviert und mit vollem Fokus erfolgreich zu sein.  

Durch das Alignment der OKRs können Sie Silos aufbrechen und crossfunktionale Kommunikationsanlässe, wie zum Beispiel das OKR-Planning etablieren.

Matrixorganisationen

Die Matrixorganisation ist eine mehrdimensionale Organisationsstruktur eines Unternehmens. Schnittstellen funktionaler Organisationsbereiche und Geschäftsbereiche werden hier durch eine Matrix abgebildet. 

In einer Matrixorganisation sind die Mitarbeitenden in einem Raster mit horizontalen und vertikalen Linien organisiert. Auf diese Weise kann ein Mitarbeitender einer bestimmten Abteilung, z.B. Marketing, eine Berichtslinie zum CMO haben und auch mindestens eine zusätzliche Berichtslinie, z.B. an den/die Produktmanager:in des Produkts “Neue Website” haben.

OKR-Beratung für Matrixorganisationen

Versuchen Sie zunächst zu prüfen, was in der täglichen Arbeit häufig Vorrang hat – Die klassischen Fachbereiche oder die Projekte bzw. Produkte? Klären Sie dann, was Sie genau mit OKRs erreichen wollen, um dann eine geeignete OKR-Architektur zu entwerfen. Wir empfehlen meist die Arbeit mit OKRs auf Teamebenen zu stoppen, also keine individuellen OKRs einzuführen. Demnach ist die zentrale Frage: Wer ist das Team?

Ein Team ist nach unsere Ansicht eine Gruppe von Menschen, die zumindest zeitweise (3 Monate) das selbe Ziel verfolgt – egal, wo im Organigramm die Personen aufgehängt sind.

Der OKR Champion (das ist die Person die das team durch den OKR-Prozess coacht) ist in dieser Organisationsstruktur sehr wichtig und unterstützt dabei, das richtige OKR-Konzept zu finden.

Selbstorganisierte Teams

In der Praxis sind das häufig Team-Organisationen, in denen die Mitarbeitenden crossfunktional auf einem Thema oder Produkt organisiert sind.  In der Selbstorganisation werden strukturelle Ordnungen bzw. Musterbildungen durch die Initiative der Mitarbeitenden kollaborativ erreicht. Steuernde Einflüsse entstehen aus einem Sinnzusammenhang und nicht durch linear spezifische Ursachen.

In einer teambasierten Organisation finden sich Mitarbeitende in Teams zusammen, um sich auf bestimmte Aufgaben und Ziele zu konzentrieren – wir nennen dies häufig Missions. Der teambasierte Ansatz erfordert ein hohes Maß an delegierter Entscheidungsbefugnis, die den Teammitgliedern anvertraut wird.

OKR-Beratung für selbstorganisierte Teams

Team-OKRs können natürlich nicht nur aus dem Team heraus entstehen,  sie  müssen mit der Unternehmensmission und den übergeordneten Zielen übereinstimmen. Dies bedeutet nicht, dass Team-OKRs von oben diktiert werden, sondern dass die Unternehmensziele und die Gesamtmission kommuniziert und gut akzeptiert werden, bevor OKRs auf Teamebene festgelegt werden. Die Teammitglieder pitchen ihre Team-OKRs in einem übergreifenden Planning, um über alle Teams ein Alignment zu erzielen.

Achtung: OKR-Nebenwirkungen

Ist die Organisationsform gar nicht klar oder einfach nicht sinnvoll, wird die Einführung von OKRs genau diese Defizite ziemlich schnell ans Licht bringen. Nicht das OKR-Framework ist das Problem, sondern die unklaren organisationalen Strukturen. Die Klarheit, die OKRs bringen, fördert auch ganz gern mal organisationale Defizite zu Tage, die dann Konsequenzen nach sich ziehen oder im Prozess zu Schwierigkeiten führen können.

Die Einführung von OKRs ist immer auch ein Changeprozess, der Einfluss auf die Organisation und die Kultur hat.

Was für alle Organisationsformen gilt 

Der Sinn und Zweck der Organisation und damit die Mission und Vision muss klar sein, um die Richtung für die Unternehmung und den strategischen Überbau für die OKRs zu definieren.

Checkliste – Passen OKRs zu unserer Organisation?

  1. Haben Sie ein aktuelles Unternehmensleitbild und Strategische Ziele?
  2. Ist die aktuelle Organisationsstruktur klar und funktional?
  3. Ist das Management / sind die Führungskräfte bereit über Ziele zu führen und den Weg zur Zielerreichung an selbstorganisierende Teams zu übergeben?
  4. Sind Sie bereit, die agilen Prinzipien wie Transparenz, Kundenzentrierung und Pull statt Push zu leben?

 

 

 

 

 

 

 

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So finden Sie die richtigen Key-Results

Im agilen Rahmenwerk OKR (Objectives & Key-Results) geht es darum motivierende Ziele (Objectives) und wirksame Erfolgstreiber (Key-Results) zu finden die einerseits die Strategie operationalisieren und andererseits das Tagesgeschäft sinnvoll abbilden. Klingt logisch?

“Easy to understand, difficult to master” – dieser Spruch passt auf jeden Fall zu 100 Prozent zu den OKRs. Der aus unserer Erfahrung anspruchsvollste Teil im OKR-Prozess ist das Finden und Schreiben der perfekten Key-Results. Und genau hierauf konzentrieren wir uns in diesem Artikel. Denn die Schlüsselergebnisse eines jeden Objectives (ja, Key-Results lassen sich am besten 1:1 übersetzen) sorgen dafür, dass am Ende eines OKR-Quartals das Objektive (der Zielzustand) erreicht wird.

Key-Results treiben Sie zum Erfolg

Key-Results sind nicht nur Schlüssel-Ergebnisse, sondern auch Erfolgstreiber, denn sie beschreiben was Sie am Ende eines Quartals erreicht haben (wollen) und nicht was Sie auf dem Weg dorthin tun wollen. Dieser Unterschied ist fein, und macht gleichzeitig einen großen Unterschied. 

Die Grundidee der Key-Results ist es Erfolgstreiber zu definieren, die die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung eines Objectives erhöhen. Sie gehen also beim Definieren der Key-Results eine Wette auf die Zukunft ein, die etwa so lautet: “Wenn ich dieses Key-Result umfänglich erreiche, erhöht das die Wahrscheinlichkeit, am Ende des OKR-Zyklus das Objektive zu erreichen.” 

Wichtig: Würden Sie also das Key-Result als einfaches ToDo (oder Key-Activity) formulieren, verschenken Sie somit eine Menge Power, weil Sie den Handlungsspielraum einengen. Key-Results sind also eher wie ein Micro-Ziel zu verstehen und nicht wie ein ToDo. 

Erst in den OKR-Check-Ins (wöchentliche OKR-Meetings) entstehen aus der Betrachtung der Key-Results die Key-Activities. Deren Umsetzung sorgt dann dafür, dass die Key-Results und damit das Objective schrittweise erreicht werden kann.

Herausforderung Key-Results richtig meistern

Wir sind es gewohnt in Maßnahmen zu denken, deshalb fällt es vielen Führungskräften und Teams am Anfang schwer ein Gefühl und eine gute Technik für die Definition von Key-Results zu finden.

So geht’s los: Machen Sie zunächst einen Gedankensprung ans Ende des OKR-Quartals und stellen Sie sich vor wie Sie im OKR-Review den Stakeholdern die wichtigsten Ergebnisse bzw. Erfolge präsentieren. Ganz ehrlich: Sie werden wohl kaum berichten “…wir haben erst das und dann das und das gemacht…”. Sondern Sie werden Fakten liefern: “Hier stehen wir jetzt und das haben wir erreicht”. Sie präsentieren die Schlüsselergebnisse.

Ein OKR-Praxis-Beispiel: Werden Sie zum Beispiel davon berichten eine von 5 Instagram-Kampagnen gestartet zu haben? Nein – Sie werden reporten welchen positiven Impact die Social-Kampagne für die Marke/Produkt/Kunde hatte und zu welchem Ergebnis das geführt hat. Konkret: “Wieviel Leads haben wir erreicht?” und “Was ist der Mehrwert für unsere Marke/Produkt/Kunde davon?”

Das clevere Key-Result-Rezept

Für Key-Result-Einsteiger hilft diese Vorgehensweise, das Umdenken einzuleiten:

1. Stellen Sie sich zunächst vor, was Sie vermutlich alles tun um an das Ziel ( Objective) zu kommen. 

Vorteil: Das liefert Ihnen schon eine Menge Ideen für Key-Activities und schafft Vertrauen, weil wir diese Art des Denkens gewohnt sind. Diese Ideen drängen sich ohnehin als Erstes auf und werden dann kurz aufgeschrieben um Raum für die wesentlichen Dinge zu schaffen. Bitte beachten: das sind noch nicht die Key-Results und vermutlich nicht mal die besten Aktivitäten auf dem Weg zum Ziel! Hierfür brauchen wir die zweite Frage.

2. Stellen Sie sich jetzt vor Sie haben das alles getan. Wie sieht Ihre Welt dann aus unterschiedlichen Perspektiven aus? 

Was sind demnach die messbaren Erfolge/ Resultate basierend auf Ihren Key-Aktivitäten? Das führt Sie dann zu den richtigen Key-Results. Diese können Sie dann noch mal mit den folgenden Kriterien gegenchecken.

Überprüfen Sie die Key-Results nach diesen Kriterien

1. Kriterium: Metriken

Merken Sie sich einfach diesen Satz von Google VC Marissa Mayer : “If it dies not have a number, it is not a key result”. Denn ein wichtiges Kriterium für Key-Results ist, dass sie messbar sein müssen. Das bedeutet Key-Results sind quantitativ und beinhalten immer eine Zahl. Es gibt keine Zahl für das Key-Result? Dann lohnt sich die Suche nach einem alternativen Key-Result. Unser Mantra an die OKR-Teams: Die Metriken eines Key-Results machen den Fortschritt und den Erfolg messbar und erleichtern die Arbeit.

2. Kriterium: Unabhängigkeit

Key-Results sollten möglichst unabhängig voneinander sein, damit ich vier Möglichkeiten (wir empfehlen stets 4 KRs pro Objective) habe, mein Ziel zu erreichen. Fällt also einer der Erfolgstreiber aus (weil sich z.B. die Rahmenbedingungen in den 3 Monaten stark verändert haben), dann können die anderen Key-Results unabhängig davon die Zielerreichung möglich machen.

3. Kriterium: Keine Meilensteine

Die Key-Results sind immer zeitlich gebunden an den Zyklus und beschreiben den messbaren Erfolg genau am Ende des Zyklus. Das bedeutet es gibt keinen Bedarf weitere Termine in den Key-Results zu verankern. Alle Key-Results sind automatisch auf das Ende des Zyklus terminiert.

Warum dieses Umdenken in Key-Results sinnvoll ist

In einer komplexen Arbeitswelt wissen wir vielleicht am Anfang des Quartals noch gar nicht genau was die besten Aktivitäten wären, um ein Ziel zu erreichen. Wir können uns aber sehr gut vorstellen, was wir alles gern in den 3 Monaten erreicht haben wollen. 

Der Weg dorthin ist noch offen und lässt Spielräume für Innovation, neue Ideen und andere Lösungsansätze. Zudem fördert das Denken und Arbeiten mit Key-Results agiles Arbeiten und Selbstorganisation.  Die Teams können von Woche zu Woche Ihre Aktivitäten (ToDos) anpassen um das Ziel bzw. das Key-Result zu erreichen. Wir sind also nicht gebunden an ein Mikromanagement und festgelegte Meilensteinpläne. Klingt gut, oder?

 

Noch Fragen? Dann melden Sie sich gern bei uns.

Kostenloses OKR-Webinar: Wollen Sie wissen, was Ihr Team wirklich motiviert?

Gemeinsam mit Ihnen entwickeln wir ein individuelles Konzept für Ihre Transition hin zu einem agil geführten Unternehmen. Für Entscheider, die mit einem motivierenden Zielvereinbarungssystem sicher in das New Normal führen wollen. In diesem Impulsvortrag liefern wir Ihnen Antworten aus der Praxis und zeigen Ihnen, wie Sie OKRs einsetzen können, um Ihr Unternehmen noch erfolgreicher zu machen.

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Das “1 : 99” – OKR-Zeitinvest-Prinzip

Wir werden von unseren OKR-Kunden immer wieder gefragt, wieviel Zeit die Teams und Führungskräfte in OKRs investieren müssen. Dahinter steckt stets die Frage nach dem ROTI der OKRs, als dem Return on Time Invested: Lohnt sich der Aufwand? Rechtfertigen die Ergebnisse die investierte Zeit aller Beteiligten?

Um es gleich vorwegzunehmen: Aus unserer Sicht auf jeden Fall. Um das zu veranschaulichen haben wir gemeinsam mit einem Kunden die “1 : 99-Regel” entwickelt und das von uns entwickelte OKR-Implementierungskonzept darauf getrimmt. Und dieser Ansatz funktioniert in der Praxis so exzellent, dass wir ihn euch nicht vorenthalten wollen.

Ein Prozent der Arbeitszeit ins OKR-Planning investieren, damit in den verbleibenden 99 Prozent das Richtige gemacht wird.

The best return on time invested – OKRs

Die Idee: Ein Prozent der verfügbaren Arbeitszeit pro Quartal fließt in das Vorbereiten (OKR-Prework) und das Drafting (Schreiben eines OKR-Sets) — damit dann klar ist, worauf die Mitarbeitenden in der Organisation die verbleibenden 99 Prozent der Zeit den Fokus ihrer Arbeit legen sollten. 

In Zahlen ausgedrückt: Pro Quartal hat jeder Mitarbeitende im Schnitt zirka 500 Stunden Arbeitskraft (Q1_21: 496 Stunden / Q2_21: 488 Stunden / Q3_21: 528 Stunden und Q4_21: 528 Stunden). Wir sind der Überzeugung, dass ein Prozent — also 5 Stunden im Quartal — als Invest eine exzellente Orientierung darstellt. Mit der richtigen Organisation und Beratung kann diese Zeit effektiv, wirkungsvoll und so zielorientiert wie möglich genutzt werden (so verstehen wir auf jeden Fall die OKR-Grundidee).

1 // Invest in das OKR-Prework // 60 Minuten

Wir wünschen uns, dass unsere Kunden ausreichend Zeit und Ruhe haben, über anstehende Prioritäten für den kommenden OKR-Zyklus nachzudenken. Daher bitten wir alle am OKR-Prozess Teilnehmenden, ein von uns erstelltes Prework auszufüllen – um etwa Fragen im OKR-Drafting-Workshop wie “Da muss ich mal in Ruhe darüber nachdenken” zu vermeiden. Invest: 60 Minuten

2 // Invest in das OKR-Drafting // 90 Minuten

Kennen wir alle: mit zunehmender Routine fällt uns Arbeit leichter — ohne, dass die Qualität leidet. Das gilt auch fürs Schreiben (Drafting) des OKR-Sets. Wer die Anforderungen an ein gutes Objective und die entsprechenden Key-Results kennt, wird mit der Zeit schneller. Fürs erste Mal sollte mit 90 Minuten pro Set gerechnet werden.

3 // Invest in das OKR-Refinement // 90 Minuten

Refinement bedeutet Verfeinerung, Raffinesse und Verbesserung – und genau darum geht’s hier. Manchmal fehlt im OKR-Planning diese eine überzeugende Formulierung, damit die Objectives und Key-Results ihren letzten Schliff bekommen. Darum geht’s im Refinement. In dieser Session macht es hochgradig Sinn, dass  wir als erfahrene OKR-Coaches und/oder der interne OKR-Master am Start sind um durch gezieltes (Hinter-)Fragen noch bessere Ergebnisse zu erzielen.Auch fürs OKR-Refinement sollten man 90 Minuten pro OKR-Set berücksichtigen.

4 // Invest in das OKR-Alignment // 30 Minuten

Wissen alle, woran wir arbeiten? Sind alle OKR-Sets vertikal (also zum nächsthöheren Level) und auf der gleichen, horizontalen Ebene gut verknüpft und verankert? Diese wichtige Abstimmung untereinander, das sogenannte OKR-Alignment, dauert pro Set zirka 30 Minuten. Wichtig ist, dass auch diese Alignment-Session moderiert wird.

5 // Invest in die Präsentation des Company OKR-Sets

Was nehmen wir uns als Organisation für das anstehende Quartal vor? Wie sehen unsere Zielzustände (Objectives) und deren entsprechenden Erfolgstreiber (Key-Results) aus? Das interessiert nicht nur das C-Level, sondern auch alle anderen Mitarbeitenden der Organisation (schließlich ist ein Turbo-Outcome von OKR das Thema Transparenz). Das Präsentieren des Company-OKR-Sets — also der Mutter aller OKR-Sets — in einer Organisation kann im All-Hands-Meeting (oder einer Townhall) stattfinden. Invest in diese Veranstaltung: zirka 30 Minuten.

Hier nochmals auf eine Blick der Invest zum OKR-Start:

  • OKR-Prework: 1 Stunde 
  • OKR-Drafting: 1,5 Stunden
  • OKR-Refinement: 1,5 Stunden
  • OKR-Alignment: 0,5 Stunden
  • OKR-Präsentation: 0,5 Stunden

OKR-Invest zum Start: 5 Stunden

 

Mit weiteren 5 Stunden bringen Sie OKRs in Aktion 

Nicht berücksichtigt in der 1%-Regel — und das ganz bewusst — sind die ritualisierten Meetings während des OKR-Zyklus. Also die wöchentlichen OKR-Check-Ins, die monatlichen Status-Meetings, die OKR-Retrospektive und das OKR-Review. Warum die nicht auftauchen? Nun, diese sogenannten OKR-Events lassen sich ganz einfach in die bestehende Meeting-Struktur integrieren.

Und hier auf einen Blick der Invest während des OKR-Zyklus:

  • OKR Check-In (pro Meeting 15 Minuten, zirka 8 Events): 2 Stunden
  • OKR Status (pro Meeting 30 Minuten, zwei Events): 1 Stunde
  • OKR Retrospektive (einmalig): 1 Stunden 
  • OKR Review (einmalig): 1 Stunde

OKR-Invest im Quartal: 5 Stunden

 

Wie beurteilen Sie denn jetzt den ROTI der OKRs?

Zurück zu unserer Eingangsfrage: lohnt sich der Aufwand, den sauber aufgesetzte und abgestimmte OKRs erfordern? Fünf Stunden stecken in einer präzisen Planung eines abgestimmten OKR-Sets und weitere fünf Stunden braucht das OKR-Framework pro Quartal um seine volle Kraft zu entfalten. Wir sagen: Good-bye, unstrukturierte Endlos-Meetings und Freestyle-Planung hinzu einer abgestimmten und vor allem wirkungsvollen Arbeit

Let’s go! Oder haben Sie noch Fragen? Dann melden Sie sich gerne bei uns.

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Gemeinsam mit Ihnen entwickeln wir ein individuelles Konzept für Ihre Transition hin zu einem agil geführten Unternehmen. Für Entscheider, die mit einem motivierenden Zielvereinbarungssystem sicher in das New Normal führen wollen. In diesem Impulsvortrag liefern wir Ihnen Antworten aus der Praxis und zeigen Ihnen, wie Sie OKRs einsetzen können, um Ihr Unternehmen noch erfolgreicher zu machen.

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Was ist der OKR Check-In?

Der wöchentliche OKR Check-In ist aus unserer Sicht eines der wichtigsten Events im OKR-Zyklus. Hier kommt das Team zusammen und checkt die Zielerreichungs-Wahrscheinlichkeit der OKRs zum Quartalsende. Im Gegensatz zu einem klassischen Statusmeeting liegt der Fokus nicht auf einem Report, was schon alles erledigt ist, sondern es geht um die Zuversicht des Teams, die einzelnen Key-Results (KR) am Ende des Quartals zu erreichen. Diese Zuversicht (Confidence) oder Wahrscheinlichkeit drückt sich im sogenannten Confidence Level aus.

Was genau ist der Confidence Level?

Der Confidence Level beschreibt die Zuversicht am Ende eines OKR-Zyklus, das Ergebnis wirklich zu erreichen. Der Confidence Level (CL) wird meist auf einer Skala von 1-10 oder als Wahrscheinlichkeit in Prozent angegeben. Diese Aussage zur Wahrscheinlichkeit, dass das geplante Keyresult wie erwartet erreicht wird, ist jede Woche ein wichtiges Signal. 

Auf dieser Basis können die Prio-Tasks – also die anstehenden Aufgaben – der nächsten Woche abgeleitet werden. Der Confidence Level ist also kein Aussage zum erreichten Ergebnis oder dem Fortschritt, sondern ein Blick in die Zukunft. Ein Team kann zuversichtlich sein, obwohl noch nichts getan wurde.

Wir empfehlen, beim Confidence Level mit einem Ampelsystem zu arbeiten. Das hat den Vorteil, dass die Farbcodierung auf einen Blick ein klares Bild schafft. Welche Key-Results sind auf einem guten Weg (grün) und welche Key-Results brauchen noch einen Push (gelb und rot).

 

Des weiteren ist es sinnvoll, den Confidence Level in einem Verlauf darzustellen, so dass jede Woche eine eigene Spalte für den jeweiligen Confidence Level hat. Auch hier sorgt diese Herangehensweise für mehr Transparenz im Team. Etwa, wie sich der Confidence Level im Laufe des Zyklus verändert. Daraus lassen sich stets sehr gute Massnahmen ableiten. Nicht nur für die Arbeit während des Quartals, sondern auch im OKR-Review am Ende des Quartals.

WHY – OKR-Check-In

  • Schnelle Check-In Gespräche sollten regelmäßig geführt werden, um einen kontinuierlichen Rhythmus zu entwickeln, in dem Feedback gegeben und der Fortschritt des Teams verfolgt wird. 
  • Sie helfen nicht nur dabei, Einblicke und Erkenntnisse zu teilen, sondern steigern auch Engagement und betonen Verantwortlichkeiten in einem Arbeitsumfeld, das von Autonomie und dezentralisierten Entscheidungsprozessen geprägt ist.
  • Das Team lernt, durch die  Check-Ins, gemeinsam Erfolge zu feiern und Hindernisse zu überwinden.

WHAT – OKR-Check-In 

  • Im OKR Check-In liegt der Fokus auf der Betrachtung der einzelnen Key-Results. Damit wird eher indirekt über den Stand der Zielerreichung (Objektives) gesprochen.
  • Betrachtet wird der Confidence Level bezüglich der Key-Results und die Zuversicht, das Key-Result auch am Ende des OKR-Zyklus zu erreichen.
  • Die Prio-Tasks (die anstehenden Aufgaben) der vergangenen Woche werden besprochen und die Prio-Tasks der zukünftigen Woche werden vereinbart und Verantwortlichkeiten schriftlich festgelegt.
  • Ein Prio-Task ist eine Aufgabe der nächsten Woche, welche die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass Key-Result positiv zu beeinflussen.

HOW – OKR-Check-In

  • Das OKR-Check-In-Meeting findet wöchentlich statt und wird vom OKR-Master moderiert.
  • Die Dauer ist sehr stark von der Disziplin des Teams abhängig. Wir setzen die Meetings mit max. 30 min an oder integrieren die 30 Minuten Check-Ins in ein bestehendes, wöchentliches, Meeting.
  • Je klarer die Zuordnung der Verantwortlichkeiten, desto schneller und professioneller kann der Check-In ablaufen.
  • Auf jeden Fall gilt auch in diesem Meeting Timeboxing. Lassen Sie zum Beispiel einen Timer in der Videokonferenz mitlaufen oder einen TimeTimer in einem physischen Meeting.
  • Das Wichtigste: jeder Teilnehmer muss sich auf dieses Meeting vorbereiten und Antworten auf die im Check-In gestellten Fragen parat haben. 

 

3 Punkte, die den OKR Check-In crashen können

1. Zu viele Details

Sie kennen das auch von anderen Meetings, statt einfach auf den Punkt zu kommen und zu erklären, ob das Prio-Task bearbeitet wurde, kommt eine riesen Geschichte zu den Umständen, wer mit wem sprechen musste, was sonst noch passiert ist und vielleicht am Ende auch eine kleine Info, das die Aufgabe erledigt wurde. Hier geht es nicht um das letzte Detail, sondern um den Fokus und die Informationen, die für alle an dieser Stelle eine Bedeutung haben. 

Lösung: Einen verlässlichen Ablauf für das Meeting erarbeiten, eine straffe Moderation und Timeboxing anwenden.

2. Keiner sagt etwas

Der OKR-Master moderiert das nächste Key-Result an und fragt nach dem Confidence Level und niemand  sagt etwas – was in Live-Meetings schon schwierig ist, wird remote zu einer echten Herausforderung. Sie fragen sich vielleicht, wie kann es überhaupt dazu kommen? Gibt es denn keine Verantwortlichkeiten für die Key-Results? Nach unserer Auffassung ist immer das ganze Team für das ganze Set verantwortlich, weil alle ein Interesse an der Zielerreichung haben. 

Lösung:  Die Teammitglieder direkt ansprechen, die sich in der vergangenen Woche um das Prio-Task gekümmert haben.

3. Der Check-In wird ständig abgesagt oder verschoben

“Was hat sich in der Woche schon getan? Ich würde lieber an der Kundenpräsentation weiter arbeiten. Muss ich dabei sein?” So oder so ähnlich klingen die Absagen zur Teilnahme am Check-In. Was vielleicht einmal eine Ausnahme war, wird zur Routine. Und Routine ist schon das passende Stichwort, denn das OKR Check-In muss sich erstmal als wichtige Routine etablieren. Dies bedeutet: Aktualisieren und überprüfen Sie Ihre Daten regelmäßig. Lassen Sie die Dinge nicht rutschen, nur weil Sie nicht mehr zusammen in einem Büro sitzen.

Lösung: Sorgen Sie durch Überzeugen für eine regelmäßige Teilnahme. Lassen Sie die Dinge nicht schleifen. Steuern Sie Ihre Aktivitäten mittels der OKR Check-Ins.

 

 

Let’s go! Oder haben Sie noch Fragen? Dann melden Sie sich gerne bei uns.

Kostenloses OKR-Webinar: Wollen Sie wissen, was Ihr Team wirklich motiviert?

Gemeinsam mit Ihnen entwickeln wir ein individuelles Konzept für Ihre Transition hin zu einem agil geführten Unternehmen. Für Entscheider, die mit einem motivierenden Zielvereinbarungssystem sicher in das New Normal führen wollen. In diesem Impulsvortrag liefern wir Ihnen Antworten aus der Praxis und zeigen Ihnen, wie Sie OKRs einsetzen können, um Ihr Unternehmen noch erfolgreicher zu machen.

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The New Normal – mit OKRs sicher führen

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Wir sind mittendrin im „Neuen Normal“, die Büros sind leer und viele Teams arbeiten fast vollständig remote. Was vor Covid-19 fast undenkbar war, ist unsere neue Realität und wird in den meisten Fällen auch in der Zukunft so bleiben. 

Für starke Teams ist diese neue Herausforderung kein Problem, diese Teams finden leicht neue Wege und die Chancen, die sich dahinter verbergen. Aber was ist mit neuen Teams, mit konfliktären Teams oder mit Teams, die streng genommen bislang nur eine Gruppe an Menschen mit der gleichen Führungskraft sind? OKRs helfen, jedes Team agil durch diese unsicheren Zeiten zu führen- remote, hybrid oder auch wieder im Büro.

Fragen die sich Führungskräfte im „Neuen Normal“ häufig stellen:

  1. Wie führt man remote oder hybride Teams am besten? 
  2. Wie erhalte ich den Teamspirit? 
  3. Wie schaffe ich ein Team Alignment?
  4. Wie bekommen wir jetzt noch mit, was die anderen Teams machen?
  5. Arbeiten wir gerade an den richtigen Aufgaben? 
  6. Wie kommunizieren wir remote miteinander?
  7. Ist allen das große Ganze und Ihr individueller Beitrag klar?
  8. Wann sind wir gemeinsam erfolgreich?

 

Die OKR-Methode hilft bei der dauerhaften und sinnstiftenden Beantwortung dieser Fragen. Wir erklären, warum dieses agile Framework für das “New Normal” die perfekte Management-Methode ist.

 

Wie führt man remote oder hybride Teams am besten? 

Wir glauben, dass machen Sie am besten mit gemeinsamen guten Zielen in Kombination mit klaren Messgrößen für die Zielerreichung und agilen Prinzipien der Zusammenarbeit (zu den agilen Prinzipien findet Sie mehr Informationen in unserem Blogbeitrag). Sind die Objectives & Keyresults sowie die Arbeitsprinzipien klar, können Mitarbeitende egal wo sie sich gerade befinden Entscheidungen treffen, Prioritäten setzen und sich die meisten Antworten selbst geben. Damit können sie selbstorganisiert arbeiten. Obwohl die Teammitglieder physisch an unterschiedlichen Orten sind, gibt es eine Verbindung über die gemeinsamen Ziele und deren Transparenz in kollaborativen Tools wie Workpath, Teams oder Google.docs. 

Wie erhalte ich den Teamspirit?

Oder andersherum gefragt – was macht ein Team zu einem Team? Ganz genau, gemeinsame Ziele! Das Finden und Formulieren (Drafting) der gemeinsamen Objectives & Keyresults und der ritualisierte Blick auf Beides erhöht das Gefühl der Zusammengehörigkeit, der Verbundenheit und damit des Teamspirits. Durch die Formulierung von inspirierenden Objectives kann der Teamspirit zusätzlich positiv beeinflusst werden.

Wie schaffe ich ein Team Alignment?

Der Begriff Team Alignment beschreibt, wie alle Mitarbeiter, Teams und Vorgesetzte eines Unternehmens ein Ziel verfolgen, um gemeinsam erfolgreich zu sein. Das schaffen Sie als Führungskraft durch die frühe Beteiligung aller Teammitglieder an der Findung der gemeinsamen Prioritäten für das nächste Quartal. Aus diesen Prioritäten entwickelt das Team dann die Objectives und Keyresults. Wir starten bei der New Work Squad immer mit einem Alignment innerhalb des Teams. Ja genau, manchmal ist nicht mal innerhalb eines Teams klar, wer welche Prioritäten hat. Dann schauen wir, ob diese Prios mit den Fokusthemen der Führungskraft und den übergeordneten Zielen stimmig sind. Danach erst findet das Alignment über die Teamgrenzen hinaus statt. Das funktioniert remote wunderbar durch einfache Listen, Microsoft Forms oder in einem gemeinsamen Brainstorming in MURAL oder einem anderen digitalen Whiteboard.

Wie bekommen wir remote noch mit, was die anderen Teams machen?

Auch dieses Problem löst sich durch OKRs. Silodenken, egal ob digital oder im selben Bürogebäude können Sie durch das Abstimmen und Verhandeln der OKRs über Bereichsgrenzen auflösen. OKRs brauchen immer auch eine digitale Heimat, wo alle Mitarbeitenden im Unternehmen tagesaktuell die Objectives & Keyresults des ganzen Unternehmens über alle Ebenen einsehen können. Darüber hinaus kann auch die Zuversicht der Zielerreichung transparent gemacht werden. Jeder weiß dann an welchen Themen die „Anderen“ gerade motiviert arbeiten oder auch hadern. Gemeinsame Company-OKRs sind der beste Weg digitale Silos aufzubrechen.

Arbeiten wir gerade an den richtigen Aufgaben?

Jeder sitzt im stillen Kämmerlein und überlegt sich was als nächstes zu tun ist? Nein, nicht so ganz. OKRs sind „action operated goals“, demnach fragt sich das Team in kurzen Zyklen (z.B. wöchentlich) was müssen wir als nächstes tun. Der Fokus liegt darauf  die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen die OKRs am Ende des Quartals erreicht zu haben. Daraus resultieren Aufgaben oder Todos die in der Verantwortung des ganzen Teams oder Einzelner liegen. Damit ist jedem sonnenklar, was mit Priorität zu tun ist.  

Wie kommunizieren wir remote miteinander?

Glücklicherweise ist das OKR-Framework eine einfache und dennoch effektive Plattform zur Kommunikation von Prioritäten und Verantwortlichkeiten. OKRs beschreiben klar die obersten Prioritäten eines Unternehmens und die wichtigsten Erfolgstreiber. Sie bieten auch eine Struktur für die regelmäßige Fortschrittsüberwachung und Leistungsüberprüfung. Im agilen Framework OKR werden einige Kommunikationsanlässe wie Check-Ins und Retrospektiven beschrieben, die eine Kommunikation im Team orchestrieren.

Ist allen das große Ganze und Ihr individueller Beitrag klar?

OKRs sind transparent und leicht verständlich, so sollte jeder – unabhängig davon, ob er im Büro oder zu Hause arbeitet – die Unternehmensziele, die Teamziele und die individuellen Ziele für ein bestimmtes Quartal kennen. So entsteht der Blick auf das große Ganze. Durch das Alignment der OKRs werden zusätzlich die Beiträge der Teams bzw. jedes Einzelnen klar. Falls Teams nicht mit individuellen OKRs arbeiten, können die individuellen Beiträge zur gemeinsamen Zielerreichung über individuelle Initiativen oder Aktionen abgebildet werden.

 

Klar, vermutlich haben Sie noch mehr Fragen? 

Vermutlich antworten wir so: Das ist eine gute Frage, haben Sie es schon mal mit OKRs versucht?

🙂

Prima! Vielen Dank     

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Gute Ziele statt guter Vorsätze

Testen Sie in 2021 Objectives & Keyresults für Ihre Ziele

Der Jahreswechsel ist die Zeit für gute Vorsätze. Genau jetzt wünschen sich Menschen mehr denn je eine positive Veränderung, Sicherheit, Orientierung und einen Rahmen, der das neue Jahr gestaltet. Und um genau diesen Rahmen geht es jetzt.

Oft bestehen diese guten Vorsätze aus Evergreens, wie zum Beispiel “mehr Bewegung, mehr Zeit für sich selbst einplanen oder gesünder essen”.  Die Liste aus dem letzten Jahr, kann dann einfach auf das Folgejahr übertragen werden, denn diesen guten Vorsätze sind einfach so generisch und vermutlich sogar auch völlig unangetastet geblieben.

Einmal grob ein paar gute Absichten formuliert soll sich so das eigene Leben positiv verändern. Mal ehrlich, bei wem hat das schon mal geklappt? Und dazu kommt die Erfahrung aus 2020, dass langfristige Ziele ganz schnell auf die Probe gestellt werden können.

Zwei einfache Tipps, damit es mit Ihren Zielen in 2021 besser klappt 

1.Verschriftlichen Sie Ihre Ziele 

Ein erster Erfolgsfaktor ist das Aufschreiben der Ziele, hierbei wird aus einer eher schwammigen Absicht so etwas wie ein Vertrag mit sich selbst. Seien Sie dabei so spezifisch wie möglich, machen Sie es konkret.

2. Verfolgen Sie Ihre Ziele in kurzen Zyklen

Ziele für ein ganzen Jahr sind erfahrungsgemäß eine Illusion. Versuchen Sie sich nur die nächsten drei Monate vorzustellen und fokussieren Sie auf die positiven Veränderungen die Sie genau im ersten Quartal erzielen wollen.

Noch besser: Nutzen Sie ganz einfach OKRs 

Die Managementmethode OKRs (Objectives & Keyresults) ist aktuell in aller Munde und steuert ganz Imperien mit Zielen. Erfolgreiche Unternehmen wie Zalando, Otto oder Oetker-Digital nutzen dieses agile Framework, um ihre Organisation erfolgreich mit motivierenden Zielen durch unsichere Zeiten zu steuern. Was für Firmen und Teams erstklassig funktioniert, kann auch eine große Hilfe für Sie persönlich sein. Wir haben es ausprobiert.

Nutzen Sie OKRs, um Ihrem Leben einen motivierenden Rahmen zu geben und finden Sie Ihre persönlichen Objectives und die Erfolgstreiber

OKRs unterstützen Sie, Ihre beruflichen, sportlichen, gesundheitlichen oder Beziehungs-Themen mit voller Power und Motivation in 2021 anzugehen. Werden Sie mit OKRs noch selbstwirksamer — handeln sie von der Zukunft aus. Und so geht es: Das agile Rahmenwerk haben wir bereits in einigen Artikeln detailliert vorgestellt. Hier noch einmal OKRs in a nutshell: Objectives und Keyresults sind eine Zielmanagementmethode, die in kurzen Zyklen motivierende Ziele und die dazugehören Erfolgstreiber identifiziert.

Finden Sie Ihre OKRs für das erste Quartal 2021

Hierzu ist es hilfreich vorher einen groben Plan mit Priothemen für das ganze Jahr zu erstellen, eine persönliche  Roadmap. Dann geht es auch schon los. Ihre persönliches OKR-Set beinhaltet im Idealfall bis zu 5 Objectives mit jeweils bis zu 4 Keyresults. Diese persönlichen OKRs sind Ihre Prioritäten für das erste Quartal, also ganz konkret, was ist der Rahmen für Ihr Leben. Welche Dinge müssen Sie angehen und welche wollen Sie angehen, um eine positive Veränderung in Ihrem Leben zu bewirken. 

Hier ein Beispiel für ein persönliches OKR

Objective: Ich bin so gut in Form, dass ich bei Baywatch mitspielen kann!

KR1: Pro Woche steigere ich mein Schritte durchschnittlich um 10.000 

KR2: An 5 von 7 Tagen in der Woche mache 100 Sit-ups

KR3: Aus eine Liste mit Top-10-Superfoods esse ich täglich 2 Portion

KR4: Meine Schwimm-Skills sind top, da ich mindestens einmal pro Woche in der Isar bade

Einmal aufgeschrieben und dann läufts?

Nö, nö, nö. Schaffen Sie sich OKR-Routinen: checken Sie zum Beispiel jeden Sonntag Ihren Confidence Level, also Ihre Zuversicht Ihre Keyresults am Ende der drei Monate zu erreichen. Identifizieren Sie Hindernisse, ziehen Sie Ihre Learnings daraus und geben Sie Vollgas bei den Maßnahmen, die eine Konsequenz aus Ihren Beobachtungen sind.

Seien Sie bei der Formulierung Ihrer persönlichen OKRs genau so exakt wie im Business, finden Sie die richtige Metrik für Ihre Keyresults (also achten Sie auf die Messbarkeit – jedes Keyresults braucht eine Zahl)  und formulieren Sie die Objectives so motivierend wie möglich.

Achtung: Die OKRs sind keine Bucket List, sondern Ihre Ziele und damit Ihr Instrument zur Selbststeuerung für die nächsten drei Monate. Gerne anspruchsvoll, aber aus eigener Kraft (selbstwirksam) erreichbar.

Wir helfen Ihnen gerne beim Start mit Ihren individuellen OKRs, egal ob es sich um neue sportliche Gewohnheiten oder ein anderes persönliches Wachstumsfeld handelt.

 

Erreichen Sie Ihre guten Vorsätze durch OKRs. Viel Spaß dabei.

 

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OKR-Refinement – Better Objectives

OKR-Refinement

Im Rahmen unserer OKR-Beratungsprojekte stellen wir immer wieder fest, dass einige Teams oder Unternehmen mit OKRs bereits erfolgreich gestartet haben, aber so richtig rund läuft das ganze Thema noch nicht. Zusammenfassend sind es meist diese beiden Bedürfnissen, die zu einer Anfrage bei uns führen:

  1. Irgendwie kommt kein Schwung in den OKR-Prozess, die Teams verlieren den anfänglichen Spaß und die OKRs werden nur dann rausgeholt, wenn gerade jemand daran denkt.  So bringt das Ganze nur Stress und führt nicht zu den gewünschten Ergebnissen.
  2. Der Prozess läuft schon super, aber die Formulierung der OKRs ist zäh, nervig und dauert ewig. Die eigentlich so motivierenden Objectives sind als lahme Absichtserklärung formuliert und die Keyresults sind doch irgendwie nur Meilensteine oder Maßnahmen.

 

Und genau da kommt unser OKR-Refinement ins Spiel.

OKR-Refinement – Was ist das?

Refinement bedeutet Verfeinerung, Raffinesse und Verbesserung – und genau darum geht es beim OKR-Refinement. Den Begriff OKR-Refinement finden Sie vermutlich noch ziemlich selten in der Literatur oder bei Google, wir wollen mit Ihnen das Gute noch besser machen, um erfolgreich und mit viel Spaß mit OKRs zu arbeiten.

Vielleicht kennt ihr das Refinement-Meeting oder Grooming (grooming auf Deutsch: pflegen) aus dem agilen Framework Scrum (link)? 

Beim OKR-Refinement geht es darum, das OKR-Framework und die OKRs zu pflegen,  dass diese als Steuerungsinstrument für Ihre tägliche Arbeit wirklich akzeptiert werden. In diesem Beitrag widmen wir uns ausschließlich dem Kundenproblem Nr. 2,  dem OKR-Refinement zur Formulierung der besten – weil motivierendsten – Objectives (Zielzustände) ever. Wie man gute Keyresults findet, besprechen wir in einem weiteren Beitrag.

Warum glauben wir an das OKR-Refinement?

Im OKR-Zyklus findet das OKR-Refinement meist nach dem Planning statt, es ist die Verfeinerung der OKRs hin zu genau den richtigen Inhalten sowie zu Formulierungen, die uns in Bewegung versetzen. 

Nicht immer ist im OKR-Planning Zeit, die OKRs bis ins Detail zu formulieren und den Objectives und Keyresults den letzten Schliff zu geben. Genau dafür könnt ihr dann das OKR-Refinement nutzen. Vielleicht glaubt ihr jetzt, das ist “Schnörkel-Kram” oder “Feenstaub”? Wir würden euch gern davon überzeugen, dass die OKR-Refinements den großen Unterschied bringen.

Wenn ihr schon Objectives formuliert, die euch richtig inspirieren, dann hört unbedingt auf weiter zu lesen ;-

Denn jetzt verraten wir unsere Tricks, worauf wir bei der Formulierung der Objectives achten. 

Kurz ein Schritt zurück – Was sind Ziele bzw. Objectives?

Ziele (wir sprechen im OKR-Framework von Objectives) sind die konkrete Vorstellung einer Zukunft, die wir gerne erschaffen möchten. Gute Objektives motivieren und können damit eine Sog.Sogwirkung entfalten, wenn sie für den Einzelnen oder das Team attraktiv sind. Idealerweise stellen Sie eine angemessene Herausforderung dar, sonst wird es schnell langweilig oder wir schieben die zur Zielerreichung nötigen Aufgaben eine Weile vor uns her. Mehr Info dazu?

Welche Kriterien gelten für motivierende Objectives?

Da stellt sich die Frage nach welchen Kriterien finden diese O-Refinements statt? Du hast vielleicht schon ein Objective formuliert oder beginnst gerade damit. Überprüf doch ganz einfach deine Idee. Objectives werden nach bestimmten Kriterien formuliert, ansonsten sind es Wünsche, Aufgaben, Visionen, die eher schwammig und unkonkret sind.

Damit Ziele für den Owner eine Sogwirkung entfalten können, kommt es auf diese 4 Kriterien an!

1. Future Pace: Objectives müssen als bereits erreicht formulieren werden

Beim Future Pace machen wir einen Schritt in die Zukunft, also ans Ende der Timebox und beschreiben wie diese Zukunft dort aussieht. Es gilt also Objectives gleich so zu formulieren, als hättest du dieses schon erreicht. “Ich lebe glücklich, zufrieden und erfolgreich durch eine Lebensplanung mit OKRs”.

2. Bildhaft und so konkret wie möglich

Beschreibe dein Ziel genau und so konkret und attraktiv wie möglich. Ergänze deine  Formulierungen mit Details und konkretisiere diese. Manchmal fehlt einfach ein Verb oder ein Adjektiv zum guten Ziel. Konkret schließt du damit auch sogenannte “Evergreen-Ziele” aus, wie: “Unsere Kunden sind zufrieden mit unseren Leistungen.” Keine Frage, das ist super wichtig, aber eben auch selbstverständlich. Oft fehlt bei den Objectives der Purpose. Und genau diese inspirierende Absichtserklärung hilft Teams, das Ziel zu verfolgen. Fragt euch lieber, wie tragt ihr in den nächsten 3 Monaten zu dieser Zufriedenheit bei? Welches Ziel bezüglich dieser Kundenzufriedenheit setzt ihr euch für die nächsten 3 Monate? 

Ihr habt mit eurer Formulierung ein konkretes Bild erzeugt, welches euch motiviert und inspiriert? Dann geht es weiter mit dem nächsten Check.

3. Hin zu – nicht weg von: Objectives Positiv formulieren

“Ich trage die Verantwortung für den Erfolg im Unternehmen nicht mehr alleine.”  Ja, ganz okay. Allein zu wissen, was man nicht will, macht es manchmal schon leichter, zu formulieren, was man stattdessen will. Du kannst ein “weg-vom-Ziel” einfach umformulieren. Drehe dazu die negative Aussage  um und beschreibe, was Du stattdessen möchtest: “Alle Mitarbeiter tragen die Verantwortung für den Erfolg im Unternehmen gemeinsam.” Macht das einen Unterschied für dich? Das hoffe ich doch 🙂

4. Moonshots: Anspruchsvoll und herausfordernd

Good-bye Langeweile und Prokrastinie! Dein Objective darf einen anspruchsvollen Reiz auslösen, denn nur für diese Ziele lohnt es sich, morgens aufzustehen. Ist dein Ziel wirklich herausfordernd und sportlich? Oder ist es zu leicht erreichbar? Ein bisschen Anstrengung gehört schon dazu! Bleibt noch zu klären, wie ambitioniert dürfen diese für dich sein?

Kurzer Exkurs: Scheinbar unlösbare Probleme zu lösen, ist die Motivation hinter der Moonshot-Logik. Der Begriff selbst wurde nicht bei Google geboren (wie oft fälschlicherweise angenommen), sondern geht auf John F. Kennedy und seine 1961 veröffentlichte Erwartung an das US-Raumfahrtprojekt zurück. Binnen zehn Jahren sollte ein Mann auf dem Mond landen. 1969 betrat Neil Armstrong dann auch als erster Mensch diesen Planeten. Andere Unternehmen wie Google haben den Begriff später übernommen.

Messbare Zielerreichung?

Ja klar, aber nicht das Objective an sich muss messbar sein. Die Messbarkeit des Ziels wird durch die Formulierung der Keyresults erreicht. Hier müssen unbedingt Metriken enthalten sein. Was gute KRs ausmacht, könnt ihr demnächst bei uns im Blog nachlesen. 

Final Check

Wenn Du Dein Ziel formuliert hast, prüfe nochmal, ob es wirklich attraktiv für Dich ist und ob es positive Gefühle, ein Schmunzeln, Gänsehaut oder Neugier in Dir auslöst. Eine gelungene Ziel-Formulierung wirkt motivierend und zaubert Dir ein Lächeln auf dein Gesicht.

Du hast Fragen oder benötigst Support und Sparring beim Thema OKR-Formulierung? Dann melde dich einfach bei uns und wir schauen gemeinsam, wie wir dich am besten unterstützen können.

Viele Grüße,

Christina

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Gemeinsam mit Ihnen entwickeln wir ein individuelles Konzept für Ihre Transition hin zu einem agil geführten Unternehmen. Für Entscheider, die mit einem motivierenden Zielvereinbarungssystem sicher in das New Normal führen wollen. In diesem Impulsvortrag liefern wir Ihnen Antworten aus der Praxis und zeigen Ihnen, wie Sie OKRs einsetzen können, um Ihr Unternehmen noch erfolgreicher zu machen.

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Die OKR-Methode wirkt gegen die 5 Dysfunktionen eines Teams

So wirkt die OKR-Methode gegen die 5 Dysfunktionen eines Teams: In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie den 5 Dysfunktionen eines Teams mit der OKR-Methode ein Schnippchen schlagen. OKRs bringen jede Menge Prinzipien mit, die sich positiv auf alle 5 Funktionen auswirken können. Echtes Teamwork, selbstorganisierte Teams und eine Orientierung aller Teammitglieder am Gesamtergebnis. Das sind die Wünsche fast jeder Führungskraft für ihr Team. In unserem ersten Artikel zu den 5 Remote-Workhacks gegen die 5 Dysfunktionen eines Teams” sind wir im Detail auf die 5 Dysfunktionen eines Teams eingegangen, die diesem Wunsch oft entgegenstehen.

5 Dysfunktionen und OKR

Hier noch mal eine kurze Wiederholung:

Die 5 Dysfunktionen eines Teams:

  1. Fehlendes Vertrauen
  2. Scheu vor Konflikten
  3. Fehlendes Engagement
  4. Scheu vor Verantwortung
  5. Fehlende Ergebnisorientierung.

 

Wir haben die Frage beleuchtet, wie sich im Umkehrschluss High-Performance-Teams verhalten.

Diese fünf Funktionen zeichnen funktionierende Teams aus:

  • Sie vertrauen einander.
  • Sie tragen Konflikte aus, um Ideen und Innovationen Raum zu geben.
  • Sie engagieren sich für die Entscheidungen, Pläne und Ziele.
  • Sie ziehen einander in die Verantwortung, wenn jemand nicht auf das gemeinsam Ziel hinarbeitet.
  • Sie konzentrieren sich auf das Erreichen von Gruppenzielen.

 

Der Reihe nach – was sind OKRs?

OKR steht für Objective Key Results (OKR). Dabei handelt es sich um eine agile Management-Methode, bei der mittels transparenter, kurzzyklischer Ziele (Objectives) ein Team geführt wird. Die Ziele sind hierbei keine klassischen „KPI-Ziele“, sondern sie wirken eher wie eine Mission, sie sind ambitioniert und motivierend. Die Key Results sind die Erfolgstreiber für eine erfolgreiche Zielerreichung des Teams. OKRs bieten in einer hoch volatilen Welt einen Rahmen der Orientierung, mit allen Vorteilen agiler Prinzipien.

Wer tiefer in das agile Framework OKR eintauchen will, der findet hier die wichtigsten Informationen.

Wie können OKRs die 5 Funktionen eines Teams stärken?

Einmal richtig in der Organisation implementiert, steht der Entwicklung von nachhaltig wirkenden hochfunktionalen Teams nichts mehr im Weg. Den OKRs bereiten den Boden für echte Teamarbeit bei maximaler Flexibilität. Lesen Sie warum wir davon überzeugt sind:

Wie OKRS für Vertrauen im Team sorgen

Während der Arbeit mit der OKR-Pyramide werden die Werte der Unternehmung, der Teams und der Mitarbeiter thematisiert. Dieser Austausch fördert Offenheit und Verständnis füreinander. Das führt im besten Fall zu Verständnis für meine Kollegen und macht offenes Feedback einfacher. Jedes OKR-Meeting bietet die Möglichkeit des Austauschs nach vereinbarten Prinzipien. Wird zum Beispiel im wöchentlichen OKR-Status-Meeting über das “Confidence-Level” (wie zuversichtlich sind wir, das Ziel am Ende des Quartals zu erreichen?) eines Ziel diskutiert, hat jedes Teammitglied die Möglichkeit offen über Bedenken zu sprechen. Diese ritualisierte Kommunikation, triggert Offenheit, Partizipation und das Ansprechen von Fehlern. 

Erfahrungen dieser Art führen in Gruppen häufig dazu, dass sich mehr Teammitglieder häufiger trauen, etwas zu sagen. Durch die radikale Transparenz und das Nachhalten aller Ziele, wird das Vertrauen jedes Einzelnen in die Gruppe, die Abteilung und das Unternehmen gestärkt.

Wie OKRs für lösungsorientierte und konstruktive Konflikte sorgen

Jedes Event im 3-monatigen OKR-Sprint ist ein ritualisierter Anlass für Konflikte. Beim Verhandeln der Ziele findet ein offener Austausch über Ressourcen und Leistungen statt, alles mit dem Ziel gemeinsam die bestmöglichen OKRs zu finden. Das führt zu lebhaften und interessanten Diskussionen, aber auch zu einer Menge Innovation und Leistungssteigerung. Da die Meeting time boxed (zeitlich limitiert sind), bleibt auch wenig Raum für Schwafeln und Taktieren. Das Team kommt schneller zum Punkt und kritische Dinge kommen auf den Tisch.

 

Auch das Verhandeln (“Trading”) von Ressourcen ist ein offener und strukturierter Prozess, welcher frühzeitig einen Diskurs um die gleich Ressource (z.B. IT) offen legt. Wo früher gewartet wurde bis die Bombe platzt, wird heute strukturiert darüber verhandelt.

Als Berater ist es besonders spannend zu sehen, wie gerade bei der Einführung von OKRs die Transparenz über die Abteilungsgrenzen hinaus zunimmt. Hierbei passiert es nicht selten, das Konflikte zum ersten Mal an das Tageslicht gelangen und damit (endlich!) geklärt werden können. Oder wie es in einem Sprichwort heißt: hard conversations, easy Life – easy conversations, hard life.

Wie OKRs engagierte Teams und Diskussionen schaffen

Hier hilft die maximale Klarheit, Transparenz und das Commitment über die individuellen und die Teamziele. Eine der besten Werkzeuge, um Engagement zu fördern ist das Festlegen von Terminen oder wie wir es nennen „Timeboxing“. Der schlimmste Feind des Engagements ist Widersprüchlichkeit. OKRs bieten die Möglichkeit für Eindeutigkeit: Operationalisierte Ziele mit bis zu 4 eindeutigen Key Results (den Erfolgstreibern). Da bleibt nur wenig Spielraum für Ego und Mehrdeutigkeit. Was meinen Sie? Ist dieses Key Result eindeutig formuliert?: „Implementierung mindestens drei neuer Zahlungswege (Kreditkarte, Paypal, Apple Pay,…)”? Wir denken ja.

Ein engagiertes Team nutzt Gelegenheiten, bevor es andere tun. Diese Team will das gemeinsame Ziel erreichen. Vielleicht denken Sie jetzt, das geht doch doch nur über einen Bonus. Nix da! Das geht nur ohne einen Bonus. Vielleicht läuft ein Esel mal kurzzeitig hinter ein Karotte her, Menschen können Sie mit gemeinsamen Zielen besser motivieren und involvieren.

Wie OKRs die gegenseitige Verantwortung in Teams stärken

Wenn sich die Teammitglieder gegenseitig in die Verantwortung nehmen, steigt die Qualität des Team-Outputs an. Dazu muß zunächst klar sein, für was genau ist denn das Team verantwortlich? Da gibt es laut Lencioni eine ganz einfache Formel: Klären sie mit dem Team genau, was erreicht werden soll und wer einen Beitrag dazu leisten kann. Und genau das ist die Grundidee des agilen Frameworks OKR. Wenn das Team seine Ziele kennt, kann sich das Team gegenseitig Feedback geben, wenn einer oder mehrere vom Ziel abweichen. Zusätzlich hilft Struktur und das regelmäßige Überprüfen des Fortschritts, Verantwortung zu übernehmen. Der Austausch im Team wirkt hierbei wie ein mündlicher Vertrag. Die gegenseitige Verantwortung besteht dann quasi darin, die Anderen zu bitten, den Vertrag einzuhalten.

Wie OKRs für WIRKLICH fokussierte Teams sorgen

Okay, das steckt in der OKR-Methode wirklich explizit drin, denn alles ist auf das iterative Abstimmen der Ziele zugunsten der Company-Ziele ausgerichtet. Die Ziele dienen dem eindeutigen priorisieren der Dinge, die wirklich zum Outcome beitragen. Die Transparenz aller Ziele motiviert jeden Einzelnen, genau die richtigen Dinge zu tun, um gemeinsam erfolgreich zu sein. Handlungen und Entscheidungen orientieren sich an den jeweiligen Zielen und nicht am Ego, einer spontanen Idee oder der individuellen Vorliebe Einzelner.

 

Das klingt plausibel – ist es auch.

Was es jetzt noch zum Loslegen braucht, ist ein Team, den Wunsch nach einer Verbesserung, eine Unternehmenskultur die dafür offen ist und etwas Know-how. Los gehts!

 

Wir können Sie bei dem Implementieren Ihrer  OKRs unterstützen.

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Gemeinsam mit Ihnen entwickeln wir ein individuelles Konzept für Ihre Transition hin zu einem agil geführten Unternehmen. Für Entscheider, die mit einem motivierenden Zielvereinbarungssystem sicher in das New Normal führen wollen. In diesem Impulsvortrag liefern wir Ihnen Antworten aus der Praxis und zeigen Ihnen, wie Sie OKRs einsetzen können, um Ihr Unternehmen noch erfolgreicher zu machen.

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5 Remote-Workhacks gegen die 5 Dysfunktionen eines Teams

Ein gut funktionierendes Team zu entwickeln ist schon in “normalen” Zeiten eine Herausforderung. Während einer Krise (wie der aktuellen Corona-Krise) kommen noch eine Vielzahl weiterer Faktoren hinzu, die die Zusammenarbeit eines Teams nachhaltig stören und sogar beschädigen können. So bekommen die 5 Dysfunktionen im Team einen idealen Nährboden, um sich weiter auszubreiten. Aber was bedeutet es ein “dysfunktionales Team” zu haben, und wie steht es um Ihr Team? Machen Sie den Test und lernen Sie die 5 Remote-Workhacks kennen, die Ihrem Team sofort mehr Power geben. 

Der renommierte US-amerikanische Management-Experte Patrick Lencioni hat mit seinem Buch “Die 5 Dysfunktionen eines Teams” ein praktisches Modell entwickelt, das schnell gute Impulse liefern kann. Und wir tauchen mit Ihnen jetzt tiefer ein.

Was steckt hinter den 5 Dysfunktionen eines Teams? 

Echtes Teamwork, selbstorganisierte Teams und eine Orientierung der Wertschöpfung im Gesamtkontext des Unternehmens: das sind die Idealvorstellungen fast jeder Organisation – und doch so schwer zu finden. Fünf Fallen oder wie Lencioni sie nennt, “5 Dysfunktionen” in die Teams oft tappen, blockieren den Weg zu einem gut funktionierendem und eingespielten Team. Funktional ist dabei sehr tief gestapelt – es müsste eher “High Performance Team” heißen.

Das sind die 5 Dysfunktionen eines Teams:

  1. Fehlendes Vertrauen
  2. Scheu vor Konflikten
  3. Fehlendes Engagement
  4. Scheu vor Verantwortung
  5. Fehlende Ergebnisorientierung

 

Diese 5 Dysfunktionen hängen eng miteinander zusammen. Die Anfälligkeit für eine dieser Dysfunktionen hat Auswirkungen auf die anderen Funktionen. 

Wo stehen Sie im Moment mit Ihrem Team?

Kommen Ihnen diese Aspekte bekannt vor? Und: Wie konfliktfähig ist Ihr Team? Das können Sie mit Hilfe einer spannenden und unkomplizierten Team-Analyse von Patrick Lencioni schnell selbst überprüfen. Gerade für Teams, die sich in Richtung “Entscheidungsautonomie” oder “Selbstorganisation” entwickeln wollen, wird das Testergebnis praxisrelevante Insights hervorbringen.

Vielleicht überlegen Sie gerade, wie Sie Ihr Team am besten aufstellen können? Dann machen Sie den Test.

 

Test 5 Dysfunktionen eines teams

 

Wie sieht es aus in Ihrem Team? Allgemein gilt: je mehr der Dysfunktionen vorliegen, umso mehr Potenzial haben Sie, ein Team aufzubauen.

Schauen wir uns die 5 Dysfunktionen genauer an.


Dysfunktion 1: Fehlendes Vertrauen

Dieses Dysfunktion wird in einem anderen Kontext (z.B. Projekt re:Work bei Google) als psychologische Sicherheit bezeichnet. Gemeint ist damit die fehlende Bereitschaft zur Offenheit innerhalb des Teams. Dieses Verhalten zeigt sich exemplarisch am Umgang mit Fehlern. Mangelt es zum Beispiel im Team an Vertrauen, werden Fehler nicht offen angesprochen – im Extremfall sogar vertuscht. Aus Scham werden Schwächen einzelner Teammitglieder nicht transparent gemacht. In einer Krisensituation zeigt sich dieser Punkt möglicherweise sehr deutlich. Wer erzählt schon offen über seine Sorgen, wie gut es gerade mit der Beziehung klappt oder wieviel Angst man selber vor einer Erkrankung hat.

Dysfunktion 2: Fehlende Konfliktbereitschaft

Ohne Vertrauen werden auch Konflikte nicht angesprochen, diese fehlende Konfliktfähigkeit ist die zweite Dysfunktion. Vielleicht denken Sie jetzt: „Dysfunktion?“ – keine Konflikte, das ist doch prima. Was aber fehlt, ist der offene Austausch über Meinungsverschiedenheiten, eine konstruktive Diskussion über unterschiedliche Standpunkte und das Geben von Feedback auf Augenhöhe. Kommentare werden zurückgehalten und Kompromisse führen zu mittelmäßigen Ergebnissen und zu Unzufriedenheit. Im Remote-Team ist es noch leichter auf Durchzug zu schalten, da geht dann einfach mal versehentlich die Kamera nicht und man verdreht ordentlich die Augen, um dann am Ende halbherzig den Daumen hoch zu zeigen und in die virtuelle Runde zu winken.

Dysfunktion 3: Fehlendes Engagement

Der Mangel an Vertrauen und Konflikten führt zwangsläufig zu einem Rückgang des Engagements und des Commitments der beteiligten Personen. Die Teammitglieder laufen im Strom mit, akzeptieren auch mittelmäßige Entscheidungen und täuschen selbst während Meetings Zustimmung vor (das hatten wir schon erwähnt). Weit entfernt von Einsatz aus Verbundenheit, denn jeder macht sein Ding. Wer nutzt die Krise aus, um endlich mal in Ruhe die ganze Serie an einem Stück zu schauen und wer kniet sich erst recht rein? Ist sich in der Krise jeder selbst der Nächste oder steht das Team zusammen – spannend und ein echter Härtetest.

Dysfunktion 4: Fehlende Verantwortungsübernahme

Gehen wir noch einen Schritt weiter zur vierten Dysfunktion, der „Scheu vor Verantwortung“. Ohne echtes Commitment sind wir nur halb bei der Sache. Wofür dann Verantwortung übernehmen und andere auf Ihre Verantwortung hinweisen? Wenn Teammitglieder also Verhalten beobachten, das dem Ziel nicht dienlich ist, wird eher weggeschaut. Durch das fehlende Vertrauen fehlt die Erlaubnis, auch kritische Dinge anzusprechen, um das Projekt oder die Aufgabe wieder in die richtige Richtung zu steuern. Fatal für das Team und das Unternehmen.

Dysfunktion 5: Fehlende Ergebnisorientierung.

Das Resultat der vier vorgelagerten Dysfunktionen ist eine fehlende Ergebnisorientierung. Damit einher geht, das eigene Ego vor die Teamziele zu stellen. Der eigene Status und die eigenen Bedürfnisse werden also höher priorisiert, als die Bedürfnisse des Teams oder des Unternehmens. Die Anerkennung der eigenen Person und Leistung, wiegt mehr als das Teamergebnis. Das ist natürlich schlecht für das gemeinsame Ergebnis.

 

 

Wie können Sie dem entgegenwirken? Aus der positiven Psychologie wissen wir, es macht mehr Sinn sich auf die positiven Aspekte zu konzentrieren. Lassen Sie uns aus diesem Blickwinkel einmal auf die Umkehrung schauen. Was wären das Gegenteil von diesen Dysfunktionen?-  Die “5 Funktionen eines Teams”

 

So verhalten sich High Performance Teams:

  • Sie vertrauen einander.
  • Sie tragen Konflikte aus, um Ideen und Innovationen Raum zu geben.
  • Sie engagieren sich für die Entscheidungen, Pläne und Ziele.
  • Sie ziehen einander in die Verantwortung, wenn jemand nicht auf das gemeinsam Ziel hinarbeitet.
  • Sie konzentrieren sich auf das Erreichen von Gruppenzielen.

Mit diesen 5 Workhacks stärken Sie alle 5 Funktionen eines Teams remote

Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, Interventionen und Workhacks , um Teams zu stärken und zu motivieren.  Diese 5 Workhacks können Sie unterstützen, um als Team ab sofort besser zu funktionieren.

1. Sie vertrauen einander” –  Testen Sie das “Remote-Krisen-Daily”

Diese Übung bringt Sie menschlich einander näher und stärkt das Gefühl von Gemeinschaft. Nutzen Sie den Moment für Ihr Teambuilding. Wir alle mussten unsere “Komfortzone” schon verlassen. Trauen Sie sich – denn genau das baut Vertrauen auf. Machen Sie im Team schon ein Daily? Ja? Sehr gut! Dann nehmen Sie sich mit Ihrem Team 10 Minuten extra Zeit, um den Tag gemeinsam einmal anders zu beginnen. Stellen Sie sich im Team die folgenden drei Fragen (wir machen das ganz einfach mit unserem Trello-Board):

  1. Was hat mich gestern beunruhigt?
  2. Wofür war ich gestern dankbar? 
  3. Wer ist heute mein Krisen-Hero?

 

2. Sie tragen Konflikte aus, um Ideen und Innovationen Raum zu geben – Testen Sie die “Konflikt-Retro”

Egal wie angespannt die Situation schon ist, künstliche Harmonie macht es nicht besser. Sprechen Sie Konflikte ab sofort frühzeitig an (egal, ob es um fachliche oder zwischenmenschliche Themen geht). Bereiten Sie eine einfache Skala von 0-10 vor (0 ist kein Konfliktpotenzial, 10 sehr starkes Konfliktpotenzial). Diese Skala erklären Sie dem Team. Jetzt geben Sie dem Team in einer Retro zum Beispiel 5 Minuten Zeit, um die Themen auf Stickies zu schreiben und das Konfliktpotenzial (0-10) zu bewerten (ja auch das geht remote, etwa mit Mural oder Funretro). In einem zweiten Schritt helfen Sie dem Team mit geeigneten Reflexionsfragen diese Konflikte lösungsorientiert zu betrachten. Zum Beispiel: “Karla, was müssten wir als Team tun um dein Konfliktthema xy von einer “9” auf eine “5” zu bekommen.

3. Sie stärken Engagement für Ihre Entscheidungen, Pläne und Ziele  – Testen Sie das “Blueboard”

Sie haben ein Board mit mehreren Themen/Aufgaben, zum Beispiel Ihr Kanban Board oder den Product-backlog. Einige der Aufgaben bleiben immer wieder an den gleichen Menschen hängen oder werden gar nicht erledigt. Picken Sie sich exemplarisch 2 kritische Projekte raus, um das Engagement der Teammitglieder sichtbar zu machen und zu fördern. Die Frage ist jetzt: “Wer möchte welchen Beitrag zu den einzelnen Aufgaben leisten?” Die Teammitglieder schreiben auf blaue Zettel Ihren konkreten Beitrag dazu auf.

Anschließend werten Sie das Gesamtbild aus. Das hat drei Effekte: Das Commitment wird erhöht, die Energieverteilung im Team wird sichtbar und es “ergeben sich noch Aufgaben Teams?”.

4. Sie ziehen einander zur Verantwortung – Idealerweise mit dem “www-Feedback-Ritual” 

Dafür ist die Transparenz der Aufgaben entscheidend. Das “Blueboard” oder die Arbeit mit einem Kanban Board kann zur Selbstverpflichtung beitragen und ein erster Schritt sein. Dem Feedback geben kommt bei dem Thema Verantwortung stärken eine wichtige Rolle zu.

Kennen Sie das www-Feedback? Eine einfache Formel, um wertschätzend Feedback zu geben. Feedback klappt um so besser, je mehr ich es in einer Art und Weise formulieren kann, die der andere annehmen kann. Hört sich leicht an, ist aber in der Umsetzung herausfordernd.

Und genau das machen Sie ab jetzt ritualisiert. Üben Sie diese Technik im Team zunächst ein und bleiben Sie dann am Ball. Eine Idee dazu könnte sein, das jedes Teammitglied in einem Weekly seinen Namen auf einen Zettel schreibt. Diese Zettel kommen in einem Topf und jeder zieht blind einen Zettel. Klar, denken Sie jetzt – und wenn ich mich selbst ziehe? Kein Problem, dann geben Sie sich selbst ein kritisches Feedback.

5. Sie halten durch einen klaren Fokus das individuelle Ego klein – “OKRs”

In gut formulierten OKR (link) Zielen steckt generell viel Power, vor allem wenn man sie gemeinsam im Team formuliert. Wenn ein Team autonom seine eigenen Ziele entwickelt, wird es diese viel wahrscheinlicher verfolgen und die Verfolgung von sehr eigenen Interessen kann minimiert werden. Das setzt aber voraus, dass die große Richtung klar ist und die Ziele natürlich im Gesamten abgestimmt sind. 

 

UNSER FAZIT

OKRs bieten die Möglichkeit in relativ kurzen Zyklen, Ziele anzupassen und die Zusammenarbeit zu reflektieren. Neugierig geworden? Dann steigen Sie doch gerne in die Welt der OKR mit diesem Beitrag “DIE OKR-METHODE WIRKT GEGEN DIE 5 DYSFUNKTIONEN EINES TEAMS” tiefer ein.

 

 

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6 Gründe, warum Sie jetzt mit OKR starten sollten

Mittlerweile ist klar, dass die kommenden Monate eine gigantische Herausforderung werden – nicht nur für unsere Gesellschaft, sondern auch für (fast) alle Unternehmen. Die Frage, die sich nun alle stellen: wie geht es nach dem Crash weiter?

Aktuell werden drei Szenarien für die Post-Corona-Zeit diskutiert: das V, U und L-Modell.

Das V-Modell: bei dieser Variante gehen optimistische Ökonomen davon aus, dass die Wirtschaft sich genauso schnell erholt, wie sie eingebrochen ist – der Graph sieht aus wie ein V. Ruck, zuck in den Keller – aber sobald der Gegner (Covid-19) besiegt ist, gehen alle wieder an ihre Arbeit, tätigen zurückgestellte Anschaffungen und das BIP steigt wieder an.

Das U-Modell: Diese Kurve gleicht einer Badewanne. Nach dem rasanten Absturz flacht die Kurve im Bodensatz aus. Und wir alle kennen das Szenario – wer aus der Wanne aussteigen will, muss sich mächtig ins Zeug legen. Und oft klappt es nicht beim ersten Versuch.

Das L-Modell: Dieses Szenario beschreibt den Worst-Case – die Kurve bleibt nach dem Absturz flach, eine Erholung ist nicht in Sicht. Leider gibt es auch hierfür Argumente. Schließlich steigt die Verschuldung durch die anhaltende Krise weiter an, während die Umsätze ausbleiben und gleichzeitig die Verbindlichkeiten steigen.

Warum OKRs (nicht nur jetzt) die sinnvollste Management-Methode ist

Welches Szenario auch immer kommen mag, es bleibt zunächst für alle schwierig. Was jetzt Unternehmen und Mitarbeitern mehr denn je hilft, ist Orientierung, Abstimmung und Fokus. Und deswegen macht es jetzt Sinn, sein Unternehmen mit der OKR-Methode zu steuern. Hier sechs Gründe, warum das so ist!

Grund 1: OKRs sorgen jetzt für die nötige Business-Klarheit

Grund 2: OKRs funktionieren kurzzyklisch und bringen sofort Grip

Grund 3: OKRs eignen sich für jeden Business-Focus

Grund 4: OKRs forcieren die Kollaboration im Unternehmen

Grund 5: OKRs sorgen für Transparenz und Sinnstiftung

Grund 6: OKRs sorgen für psychologische Sicherheit

Aber der Reihe nach.

 

Grund 1: OKR sorgen jetzt für die nötige Klarheit

OKR PyramideIst unser Unternehmen überhaupt relevant? Welchen Nutzen generieren wir für Kunden? Machen wir die richtige Dinge? Fragen wie diese haben sich in den letzten Wochen zehntausende Firmen gestellt – nicht nur in Deutschland. Die OKR-Methode zwingt Unternehmen, sich mit der Vision und der Mission zu beschäftigen, da die Ausgangsbasis für die Arbeit mit OKRs eine klare und verständliche Leitbild-Pyramide ist. Steht diese ordentlich, kann das Handeln der Organisation daran ausgerichtet werden. Und je klarer und präziser der strategische Bereich ausgearbeitet ist, desto besser werden die operativen Ergebnisse.

Zugegeben, fast jedes etabliertes Unternehmen hat irgendwo (in einer Schublade versteckt) ein Leitbild. Kurze Quizfrage: können Sie – ohne Nachzuschauen – die Vision Ihres Unternehmens eindeutig wiedergeben? Und ist Ihre Idee der Unternehmens-Vision konform mit der Ihrer Kollegen?
Diese Fragen gilt es zu klären, damit jeder in der Organisation Orientierung und Klarheit hat und die richtigen Dinge tut – das gilt insbesondere, aber nicht ausschließlich für die gegenwärtige Situation. 

In unserer OKR-Beratung ziehen wir die Spitze der Pyramide an einem Tag glatt. Warum das so schnell geht? Alle Teilnehmer bekommen vor dem Workshop ein umfangreiches Prework. Diese Vorarbeit spart langatmige Grundsatz-Diskussionen im Workshop, weil sich jeder Teilnehmer vorab Gedanken machen musste. Das Herausarbeiten der Vision, Mission und Strategie erfolgt dann gemeinsam mit dem Design-Sprint-Framework. Der strukturierte Prozess führt ruck, zuck zu Ergebnisse, die alle Beteiligten überzeugend finden (“Team-Alignment”).

 

Grund 2: OKRs funktionieren kurzzyklisch und bringen sofort Grip

Typische Jahres-Zielvereinbarungen für Unternehmen, Teams und Individuen sind spätestens seit Ausbruch der Pandemie obsolet. Im Vorteil sind jene Unternehmen, die bereits mit der OKR-Methode gearbeitet haben. Denn die konnten Mitte März schneller und kontrollierter reagieren, als tradierte Unternehmen mit der klassischen 12-Monats-Businessplanung. Der Grund: die OKR-Methode arbeitet mit Planungszyklen, die entweder drei oder maximal vier Monate lang sind. Und in diesen kurzzyklischen Zeitabschnitten werden Ziele (Objectives) und deren Erfolgstreiber (Key-Results) verankert. Welche OKRs in den jeweiligen Zyklus kommen, gibt unter anderem die Roadmap des Unternehmens vor – und die Roadmap wiederum orientiert sich an der Unternehmensstrategie (siehe Pyramiden-Grafik oben).

 

Planung auf 3 oder 4 Monate: Welcher OKR-Zyklus ist besser? 

Gleiche vorneweg, beide Zyklen funktionieren in der Praxis sehr gut. Und das Beste: die OKR-Methode ist so agil, dass selbst eine unterjährige Anpassung möglich ist. So haben wir bei einem Unternehmen mit knapp 1000 Mitarbeitern im März 2020, also mitten in der Corona-Krise und zum Zeitpunkt der eigentlichen OKR-Set-Planungsphase, vom 3er-Zyklus auf die 4-Monats-Variante umgestellt. Mit dem Vorteil, dass im allergrößten Stress (Umzug ins Home-Office) der Druck sofort spürbar reduziert wurde und nun im April wieder konzentriert das nächste OKR-Set (alle Ziele und die jeweiligen Erfolgstreiber) geplant werden kann. 

Die Idee ist natürlich nicht ständig zwischen verschiedenen Zykluslängen hin und her zu springen. Das OKR Framework gibt jedoch die Möglichkeit, beispielsweise in Krisenzeiten wie diesen, Anpassungen vorzunehmen.

Die Vor- und Nachteile der beiden Zyklen gibt’s hier auf einen Blick:

Vorteil 3-Monats-Zyklus: 

  • Orientierung an den klassischen Jahres-Quartalen
  • Extrem schnelle Anpassung möglich
  • Maximales Reaktionsvermögen
  • Mehr Output durch 4 OKR-Sets pro Jahr

 

Nachteil 3-Monats-Zyklus

  • Aufwendig, weil mehr Abstimmung notwendig
  • Teurer, weil mehr Kapazitäten (z.B. Meetings) benötigt werden
  • Hoher Zeitdruck mit einhergehender hoher Erwartungshaltung
  • Die Q1-Planung muss im stressigen Jahreswechsel gemacht werden, wenn man sich an klassischen Jahresquartalen orientiert

 

Vorteil 4-Monats-Zyklus

  • Geringerer Planungsaufwand
  • Günstiger, da weniger Ressourcen benötigt werden
  • Clever, wenn die 3-Zyklen nicht in einem Jahr abgebildet werden, sondern über den Jahreswechsel

 

Nachteil 4-Monats-Zyklus

  • Geringerer Output, da nur drei OKR-Sets pro Jahr bearbeitet werden
  • Geringerer Fokus, da der Zyklus vier Monate lang ist
  • Keine Anpassung an klassischen Jahres-Quartals-Strukturen möglich

 

Grund 3: OKRs eignen sich für jeden Business-Focus

Die Idee, mittels OKRs mehr Klarheit, Fokus und Orientierung zu bekommen, leuchtet ein. Doch wie lässt sich das in einem Unternehmen implementieren? Dabei hilft es zunächst die Komplexität aus dem Thema zu nehmen und zu klären, was eigentlich alles in den OKRs abgebildet werden soll – und wieviel Zeit Sie darauf verwenden wollen. 

Macht es Sinn, nur strategische Ziele zu planen, oder muss auch das Tagesgeschäft in den OKR-Sets verankert sein? Die Antwort lautet: es kommt darauf an, auf was Sie sich konzentrieren wollen und wieviel Zeit Sie (und Ihr Unternehmen) zur Verfügung haben. Folgende Matrix hilft zu verstehen, wo Sie mit Ihrem Unternehmen mit OKRs ansetzen können.

Wo und wie Sie mit OKRs loslegen können:

OKR Matrix

Das Tagesgeschäft/Projektarbeit: Hierbei handelt es sich um die wiederkehrende, reproduzierbare Arbeit und Projektarbeit – etwa operative Arbeit, die jeden Tag zu erledigen ist und fast die gesamte Zeit einnimmt.

Die freien Ressourcen (Strategie-Fokus): Durch Effektivitäts- und Effizienz-Massnahmen kann sich jedes Unternehmen neue Zeitkontingente erarbeiten. Diese freigewordenen Zeit-Slots (zum Beispiel 10 Prozent) werden dann nicht noch zusätzlich ins operative Arbeiten gesteckt, sondern in die strategischen Themen. Wie das konkret aussehen kann, können Sie im Whitepaper “Agile Steuerung mit OKRs” nachlesen.

Das Gute an der OKR-Methode: Sie können als Unternehmen entscheiden, welcher Quadrant zu Ihnen passt. Wer erstmal in die OKR-Welt eintauchen will, ist mit Quadrant I sicherlich am besten bedient.

 

Grund 4: OKRs forcieren die Kollaboration im Unternehmen

Die Corona-Krise zeigt eindrucksvoll, wie schnell Unternehmen ihre interne Kommunikation digitalisieren konnten – und wie gut das in den meisten Fällen klappt. Durch den intensiven, ritualisierten Austausch in den regelmäßige Video-Dailys und Weeklys (“Lasst uns jeden Tag um 10 Uhr eine Update-Konferenz auf Zoom starten und gegen Abend einen gemeinsamen Check-Out schließen”), entsteht gerade eine neue Art der digitalen Unternehmenskultur. Viele Firmen merken erst jetzt, wie sinnstiftend es ist, wenn alle zusammenarbeiten – und wie viele gute Ideen in ihrer Company stecken.

Genau auf dieser kollaborativen Grundidee beruht die OKR-Methode, denn in der Vertikalen (also von der Unternehmensspitze, bis hinunter in die Teams) sind OKR-Sets stets top-down und bottom-up zusammengestellt, so dass der perfekte Mix garantiert ist.

Top-Down liefert in diesem Fall die Strategie/Vision/Mission-Ziele. Wird zum Beispiel mit fünf Objectives (Zielen) pro vertikalem OKR-Set gearbeitet, steuert das obere Level zwei der fünf Ziel bei – die anderen drei Ziele kommen von unten.

Bottom-Up, also ein Level tiefer, bringt ebenso Objectives nach oben in das OKR-Set ein, die auf die Strategie einzahlen. Diese können aber auch aus dem Bereich Unternehmenskultur oder Personalentwicklung kommen.

Da jedes OKR-Set in einer vertikalen Struktur im Verbund erarbeitet wird, entsteht eine klare Linie, die alle im Unternehmen mitgehen und Ziele, die jedem klar sind.

Genau jetzt, in diesen extrem anspruchsvollen Zeiten, ist es essentiell, dass alle Mitarbeiter wissen, was zu tun ist – und vor allem warum! Diese Art der Zielvereinbarung stoppt das lästige Silo-Denken im Unternehmen und fördert das Verständnis füreinander. Es wird auf einen Blick deutlich, wie die Beiträge jedes Einzelnen mit den Beiträgen der Anderen zusammenhängen.

 

Grund 5: OKR sorgen für Transparenz und Sinnstiftung

Die OKR-Methode hat schon immer auf das Thema Transparenz gesetzt, schließlich sind in den meisten Unternehmen die OKR-Sets – unabhängig von der Hierarchie oder der Abteilung – für alle im Unternehmen einsehbar. OKRs haben sich auch bereits vor Corona als wertvolles Werkzeug erwiesen, Remote-Teams zu führen. OKRs unterstützen die Kommunikation und Transparenz innerhalb des Teams indem sie den Mitgliedern einen guten Überblick darüber zu geben, wie erfolgreich sie auf gemeinsame Ziele hinarbeiten. Durch regelmäßige Diskussion und die Dokumentation der Fortschritte, sind alle Mitarbeiter stets auf dem Laufenden und können so autonomer arbeiten und entscheiden.

Wenn alle Ziele einer Organisation in einem OKR-System, ob eigens erstelltes Spreadsheet oder dedizierte Software, zugänglich sind, trägt dies dazu bei, mehr Transparenz im Unternehmen zu schaffen. Hinsichtlich der strategischen Prioritäten über alle Teams und Hierarchielevel hinweg. Auch die Alignmentprozesse während des OKR-Zielsetzungsprozess stärken Transparenz innerhalb und insbesondere über Teams hinweg. Daneben machen OKRs Leistungen und Fortschritt Woche für Woche durch die Besprechung und Aktualisierung von Key Results sichtbar und fördern somit Anerkennung. Außerdem wird es einfacher aus der bisherigen Leistung zu lernen und im Laufe der Zeit zu optimieren.

 

Grund 6: OKR sorgen für psychologische Sicherheit

Psychologische Sicherheit ist einer der wichtigsten Faktoren für funktionierende Teams. Wenn Mitarbeiter sich sicher fühlen, sind Sie bereit neue Dinge auszuprobieren und Innovationen hervorzubringen. Diese Sicherheit wurde durch die Corona-Krise stark torpediert. OKRs geben einem Team oder Unternehmen einen Rahmen der Sicherheit, denn sie liefern sofort Orientierung, Transparenz und Fokus. Vor allem in etablierten Unternehmen sorgen OKRs durch ihre ritualisierte Meeting-Anlässe für eine wertschätzendere Kommunikation.

 

Fazit: Jetzt ist die beste Zeit, mit OKRs zu starten

Unabhängig, wie es mit Corona weitergeht ist der ideale Zeit mit OKR zu starten:

  • Sie bekommen sofort Klarheit über die Ausrichtung Ihres Unternehmens.
  • Die kurzzyklische Planung setzt die richtigen Prioritäten und Fokus.
  • Gemeinsam formulierten Ziele und deren Erfolgstreiber bringen Grip.
  • Die Arbeitsweise etabliert eine digitale Unternehmenskultur.
  • Es herrscht durch die Transparenz der Aufgaben Eindeutigkeit über alle Ebenen.

 

Stay strong and healthy — Markus Stenglein/ OKR-Experte bei der New Work Squad

OKR Infografik

Kostenloses OKR-Webinar: Wollen Sie wissen, was Ihr Team wirklich motiviert?

Gemeinsam mit Ihnen entwickeln wir ein individuelles Konzept für Ihre Transition hin zu einem agil geführten Unternehmen. Für Entscheider, die mit einem motivierenden Zielvereinbarungssystem sicher in das New Normal führen wollen. In diesem Impulsvortrag liefern wir Ihnen Antworten aus der Praxis und zeigen Ihnen, wie Sie OKRs einsetzen können, um Ihr Unternehmen noch erfolgreicher zu machen.

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6 OKR-Strategien für Ihr Business in Zeiten von Corona

In der Corona-Krise entfachen OKRs ihre volle Kraft, denn sie helfen im komplexen Umfeld die richtigen Entscheidungen fürs Unternehmen zu treffen. Schließlich gilt es aktuell, die bestehenden Ressourcen richtig zu investieren und auf die neuen Rahmenbedingungen schnell zu reagieren. Diese fünf Strategien helfen in Zeiten von Corona den OKR-Prozess anzupassen.

Der kurzzyklische Ansatz der OKR-Methode mit seinen operationalisierten Zielen reduziert die Gefahr, zu lange in die falsche Richtung zu laufen. Denn die OKR-Methode überprüft über einen Zeitraum von drei Monaten die Rahmenbedingungen: Was funktioniert? Und was klappt nicht? Was können wir besser machen? Antworten auf solche Fragen liefern Ansatzpunkte, das System (aka Unternehmen) zügig neu zu kalibrieren. Und trotz dieser hohen Agilität braucht der bewährte OKR-Regelprozess eine Anpassung. Das sind die Gründe, warum wir mit unseren Kunden das Vorgehen nochmals anpassen.

  1. Fast jedes Unternehmen hat auf Home-Office umgestellt
  2. Die OKR-Management-Meetings können nicht live stattfinden
  3. Die Konzentration, jetzt Mitte März, neue OKR-Sets zu schreiben, ist nicht da
  4. Corona verschiebt die Prioritäten in Unternehmen

OKRs sorgen in der Corona-Krise für Orientierung, Klarheit und Fokus

Unternehmen müssen weiterhin wirtschaftlich denken und handeln. Und da OKRs sich stets an der Unternehmens-Vision orientieren, sind sie unser Nordstern für die weitere, unternehmerische Ausrichtung – gerade jetzt in der Krise und ich Zeiten von VUCA. Was also tun? Einfach mal ein OKR-Quartal aussetzen, oder mit Fokus und Konzentration weitermachen. Die Antwort ist klar: volle Kraft auf OKR!

Wir befinden uns aktuell am Ende des zweiten Quartals, der typischen Review-Phase des zweiten OKR-Quartals 2020 und der anstehenden OKR-Planung für das dritte Quartal 2020. Was tun, wenn eine so massive Krise alle Regeln, Routinen, Gewohnheiten erst einmal auf den Kopf stellt und wir alle eigentlich keinen klaren Kopf haben (von dem Gefühlschaos gar nicht zu reden) und fast alle Unternehmen mehrheitlich (und weiterhin) aus dem Home-Office arbeiten?

Berücksichtigen Sie im aktuellen OKR-Prozess diese Anleitung

Eigentlich ist der zweitägige OKR-Management-Workshop stets das Highlight im OKR-Regelprozess. In dieser Session wird geschaut, was erreicht wurde und es wird geplant, wohin man will.

Doch diese persönlichen Meetings sind weiterhin schwierig und stundenlange Video-Konferenzen mit großen Gruppen sind wenig effektiv. Um das kommende Q3-OKR-Set trotzdem gut füllen zu können und alle ins Boot zu holen, haben wir den Prozess umgebaut. Und das Beste: Diese neue Herangehensweise funktioniert in der Praxis sehr gut. Daher teilen wir unsere Erkenntnisse gerne – denn jetzt zählt jeder Schritt nach vorne!

1. OKR-Zyklen können angepasst werden 

Was also tun? Wir nutzen mit unseren OKR-Kunden die Agilität der Methode voll aus und entscheiden mit unseren Kunden, ob wir den OKR-Zyklus 3 Monate oder 4-Monate-OKR-Set laufen lassen. Wir haben sogar einen Kunden, der alle zwei Monate ein neues OKR-Set schreibt. Das Verlängern auf 4 Monate reduziert zum Beispiel bei einem großen Unternehmen (1000 Mitarbeiter), den ich beim Thema OKR als Berater betreue, den Stress der Mitarbeiter massiv.

2. Remote statt persönlich

Da wir alle aktuell auch auf persönliche Meetings verzichten wollen (und müssen), haben wir den kompletten OKR-Prozess so gestaltet, dass wir digital mit unseren Kunden an den  ToDo-Listen des an sich unersetzlichen OKR-Management-Workshop arbeiten können. Das ist gerade in der Review- und Planungsphase anspruchsvoll, denn lange Digital-Konferenzen sind für alle Beteiligten mühsam und wenig effektiv. Diese Erfahrung überlanger Skype-Calls haben wir alle bereits die letzten Tagen gemacht.

3. 1:1:1-Review-und Planning-Sessions 

So lösen wir gemeinsam die Situation: wir stellen im ersten Schritte auf sogenannte 1:1:1-Session um. Bedeutet, dass zum Beispiel der Abteilungsleiter, der OKR-Master aus dem Unternehmen und wir als OKR-Sparringspartner in den knapp 60 Minuten langen Session nur zu dritt kommunizieren.

Dieses Setup folgt einer klaren Agenda und bringt auch Vorteile mit sich: wir können individueller auf das OKR-Review und das OKR-Planning für das Q2/20  eingehen. Diese 1:1:1-Review- und Planning-Session machen wir zunächst mit allen Bereichen – erst danach folgt das Company-Level. Die Geschäftsführer können digital mitverfolgen, wie sich nun die Q2-OKR-Sets füllen und somit anschließend das Q2-Company-OKR-Set formulieren (auch das läuft in der 1:1:1-Session ab).

4. Warum ein detailliertes Prework für gute OKR so entscheidend ist

Wer erst mit OKRs startet, muss vorab die Planning-Sessions gut vorbereiten. Dazu erstellen wir unseren Kunden ein detailliertes Prework (Vorbereitungs-Aufgaben), die jeder OKR-Beteiligte in Ruhe ausfüllen muss. Folgende Fragen sollten dabei unter anderem berücksichtigt werden:

➡️   Welche Prioritäten wollen Sie sich für den kommenden OKR-Zyklus vornehmen?

➡️   Was soll mit den angedachten Prioritäten genau erreicht werden?

➡️   Gibt es Prioritäten, etwa aus dem aktuellen Quartal, die noch nicht abgeschlossen sind?

➡️   Welche Prioritäten gibt es, die über den nächsten OKR-Zyklus hinausgehen?

➡️   Welche Herausforderungen haben wir gerade? Was müssen wir ändern?

Der größte Vorteil eines professionellen und einheitlichen Preworks ist die Tatsache, dass die Teilnehmer beim Formulieren der OKR im Workshop nicht spekulieren müssen (“…da muss ich mal in Ruhe darüber nachdenken…”). Diese Arbeit muss vor dem Workshop erledigt sein.

5. Das Corona-Objective

Eine weitere Neuerung, die wir aktuell mit den OKR-Kunden besprechen, ist das Einführen eines Corona-Objectives, bzw. eines Objectives, welches sich explizit dieser Ausnahmesituation widmet. 

Wir machen mit dem “Corona-O”  eine gute Erfahrung. Das OKR-Set besteht also nun insgesamt auch sechs Objectives. Auch das gibt Klarheit, Orientierung und Fokus, jetzt in der Krise die richtigen Dinge zu tun. Weiteres Plus: wir können so versuchen, die positiven Errungenschaften aus dieser herausfordernden Zeit gezielt zu implementieren (z.B. Remote-Feedback, Meeting-Rituale,…).

6. Matching der OKRs über die Bereiche remote

Damit auch alle Beteiligten die Sets besser verstehen und Zuständig- und Abhängigkeiten der OKR-Sets transparent werden, haben wir zwei weitere Spalten in die digitale OKR-Tabelle aufgenommen:

Die Spalte “Crossfunktionale OKR-Überschneidung”

Darunter verstehen wir die Beschreibung, ob ein Objective und/oder ein Key-Result die intensive Mitarbeit anderer Bereiche (oder Einzelpersonen) benötigt. Diese Spalte macht sofort sichtbar, wer gemeinsam an einem Thema arbeitet und verdeutliche somit transparent, einen erhöhten Koordinierungsbedarf des  jeweiligen O und/oder des KR.

So können dann Kapazitäten (etwa Ressourcen in Form von Budget oder Manpower) besser geplant und berücksichtigt werden. Wichtig ist hierbei zu beachten, dass das Objective und/oder Key-Result in diesem Fall auch in den OKR-Sets der benötigten Bereiche (oder Einzelpersonen) verankert ist.

Die Spalte  “Benötigter OKR-Support”

Benötige ich zu meinem Objective und/oder Key-Result einen Schulterblick einer anderen Abteilung? Diese Information gehören in die Spalte “OKR-Support”. Wenn zum Beispiel ein kurzes Sparring und/oder eine Freigabe erforderlich ist, die unter einem einmaligen Arbeitskrafteinsatz von 0,5 Tagen liegt. In dieser Größenordnung muss der angeforderte Support des Bereichs (oder der Einzelperson) nicht in deren OKR-Sets referenziert werden.

Diese zusätzlichen Angaben machen es allen Beteiligten leichter zu verstehen, was mit wem zu welchen Konditionen (= Ressourcen) geplant ist. Sowohl der Unternehmens-OKR-Master, als auch wir können in dieser Phase das OKR-Planning deutlich besser koordinieren.

Fazit: OKR rocken, vor allem in unsicheren Zeiten. Mit dieser innovativen Management-Methode wird sofort klar, wie wir den Erfolg definieren und ihn messbar machen.

Mit den oben beschriebenen Änderungen im OKR-Regelprozess machen wir und unsere Kunden derzeit sehr gute Erfahrungen. In unserem New-Work-Blog gibt’s in den kommenden Wochen ein Update zu unserem OKR-Corona-Ansatz.

Melden Sie sich gerne bei uns, wenn Sie Fragen haben – wir beraten Sie gerne

Stay strong and health — Markus Stenglein/ OKR-Expert bei der New Work Squad

 

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Kostenloses OKR-Webinar: Wollen Sie wissen, was Ihr Team wirklich motiviert?

Gemeinsam mit Ihnen entwickeln wir ein individuelles Konzept für Ihre Transition hin zu einem agil geführten Unternehmen. Für Entscheider, die mit einem motivierenden Zielvereinbarungssystem sicher in das New Normal führen wollen. In diesem Impulsvortrag liefern wir Ihnen Antworten aus der Praxis und zeigen Ihnen, wie Sie OKRs einsetzen können, um Ihr Unternehmen noch erfolgreicher zu machen.

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Welches Potenzial haben Ziele?

Das Thema Motivation von Mitarbeitern über Ziele feiert gerade ein großes Comeback. Es macht also Sinn sich mit dem Thema Motivation näher zu beschäftigen – die Moving Motivators sind ein bewährtes Instrument in diesem Kontext. Genauso wichtig sind Ziele, jeder spricht aktuell über die OKR-Methode (Objectives & Key-Results) und damit über das agile Framework, welches über kurzzyklische Ziele und deren Erfolgstreiber ganze Konzerne steuert und einen richtigen Motivationsschub in den Teams verursachen. Unternehmen wie LinkedIn, Twitter, Oracle, Google oder smart setzen bereits seit Jahren auf die OKR-Methode.

Ziele,Motivation und OKR

Warum sind Ziele wieder so angesagt?

In der VUCA-Welt entstehen an die Mitarbeiterführung ganz neue Anforderungen, denn unter anderem verkürzen sich Planungszeiträume drastisch aufgrund der hohen Dynamik im Markt. Klassische Führung, sowie die klassische Zielvereinbarungen über 12 Monate verlieren massiv an Wirkung.

Ziele beeinflussen unser Verhalten und geben der Energie eine Richtung – sie legen fest, worauf es ankommt. Und sie lenken unsere Motivation, weil wir wissen wo die Reise hingeht. Und genau diese Orientierung brauchen Menschen, Teams und Unternehmen in unsicheren Zeiten. Ziele sind deshalb die besten Richtungsgeber und Entscheidungshelfer: „Zahlt das, was ich plane, auch auf mein Ziel ein? Ja oder nein?“

Definition: Was sind Ziele überhaupt?

Ein Ziel bezeichnet zunächst einen in der Zukunft liegenden, gegenüber dem jetzigen Zeitpunkt im Allgemeinen veränderten, erstrebenswerten und angestrebten Zustand. Somit ist ein Ziel ein definierter und angestrebter Endpunkt eines Prozesses.

Ziele dienen auch als Grundlage Pläne zu entwickeln

Wir haben einen Ausgangszustand A und einen attraktiven Zielzustand B, der Weg dahin muss geplant werden. Je attraktiver ein Ziel ist, desto motivierter verfolgen wir es. Typischerweise führen anspruchsvolle Ziele zu mehr Ausdauer und Leidenschaft als leichte Ziele. Ist etwas aus unserer Sicht schwerer zu erreichen, investieren wir mehr Ressourcen. Haben wir ein anspruchsvolles Ziel erreicht, wirkt sich dieses Erfolgserlebnis positiv auf unsere Resilienzdie innere Widerstandsfähigkeit — aus.

Und: Neben den motivierenden Aspekten, dienen Ziele auch als Basis, um unsere Leistung zu messen und unser Verhalten auszurichten.

Erfahrung mit klassischen Zielen bzw. Zielvereinbarungen

Den klassischen Zielvereinbarungsprozess, der oft mit dem jährlichen Mitarbeiterjahresgespräch gekoppelt ist, kennen die meisten von uns. Oft ist diese Zielvereinbarung auch das einzige, längere Job-Gespräch mit dem Vorgesetzten. Dabei sind Ziele auf ein Jahr eher eine riskante Wette auf die Zukunft als ein Instrument für Orientierung, Sicherheit, Struktur, Fokus und Motivation.

Egal, ob die vereinbarten Ziele nach sechs Monaten bereits erreicht wurden oder andere Ziele hinzugekommen sind die Zielvereinbarung bleibt unangetastet. Was oft dazu führt, dass die schriftliche Zielvereinbarung nur wenige Male angeschaut wird: Irgendwann im Herbst mit dem Ansatz „Muss ich noch was machen oder habe ich den Bonus im Sack?“ Und am Tag des Wrap-Up-Gesprächs mit dem Vorgesetzten: „Guck mal, habe ich alles erreicht!“.

Ziele im Coaching

Speziell im Coaching (sowohl als Coach, als auch als Coachee) lernt man Ziele lieben. Warum das so ist? Ziele haben in diesem Kontext eine Wirkung auf den Klienten. Zudem sind alle Beteiligten wirklich von etwas betroffen und wollen einen besseren Zustand erreichen. Ziele geben Klarheit und Motivation, unser Verhalten zu ändern. Sie sind weniger ein Leuchtturm in der Ferne, als ein Wegweiser an der nächsten Ecke.

Wie werden gute Ziele formuliert?

Eine erste, gute Handlungsanleitung liefert die bewährte SMART-Methode, um eine Mindestanforderung an ein Ziel zu formulieren.

Die SMART-Formel

  • Spezifisch – Ein Ziel muss eindeutig und präzise definiert sein.
  • Messbar – Es muss (objektiv) messbar sein, ob ein Ziel erreicht wurde.
  • Akzeptiert – Die Ziele müssen von den Beteiligten positiv oder attraktiv erlebt werden.
  • Realisierbar – Das Ziel muss (aus eigener Kraft) erreichbar sein.
  • Terminierbar – Einem Ziel ist ein Termin zugeordnet, zu dem das Ziel erreicht sein soll.

Noch besser ist die Ziel-Formulierung nach der OKR-Methode

Das Objective (Ziel) formuliert zunächst einen am Ende des Quartals abgeschlossenen Zielzustand, der erreicht werden soll. Auf diese Kriterien sollte bei der Formulierung geachtet werden:

  • Definiert einen in sich abgeschlossener Zustand in der Zukunft
  • Selbstwirksam erreichbar (mit den Ressourcen der Abteilung zu bewerkstelligen)
  • Motivierendes, inspirierende Ziel, das ein konkretes Bild im Kopf erzeugt
  • Verständlich für alle auf gleicher oder untergeordneter Ebene
  • Zahlt auf die Strategie oder das übergeordnete OKR-Set ein
  • Enthält keine Metriken (Ja! Das bedeutet auch keine Umsatzzahlen)

Und wie werden die Ziele gemessen?

Dafür gibt es in der OKR-Welt die sogenannten Key-Results (Erfolgstreiber). Hinter jedem Objective (Ziel) hängen stets die vier größten Erfolgstreiber. Die Limitierung auf vier Key Results zwingt uns eine klare Priorisierung der wichtigsten Messpunkte vorzunehmen und hilft somit den Fokus zu halten. In die Key-Results kommen nun sämtliche Metriken (z.B. KPI), die im Objective nicht auftauchen sollten. Dabei ist darauf zu achten, dass die Erfolgstreiber unabhängig voneinander formuliert werden und nicht aufeinander aufbauen. Es gilt bei der Auswahl der vier Key-Results die Grundregel: No gaps, no overlaps!

Aber reicht das aus, um wirklich einen Motivationsschub durch Ziele zu bekommen?

Nehmen wir dazu dieses Kriterium mal unter die Lupe: „Motivierende, inspirierende Ziele, die ein konkretes Bild im Kopf erzeugen.“

Prüfen Sie zunächst selbst, ob das auch bei Ihnen der Fall ist. Machen Sie also unbedingt den Doppelcheck: Hat dieses Ziel etwas mit dem Grund zu tun, der mich wirklich antreibt? An dieser Stelle kommen auch Ihre Motive  wieder ins Spiel. Löst dieses Ziel einen Handlungsimpuls aus? Entsteht neben dem konkreten Bild im Kopf auch ein Kribbeln im Bauch?

Aus diesem Grund möchten wir folgendes Kriterium für OKRs, die wirklich rocken, ergänzen:

  • Motivierende, inspirierende Ziele, die Freude zum Handeln auslösen

Eher Moonshots oder erreichbar?

moonshot

Jetzt wissen Sie, wie gute Ziele formuliert werden. Bleibt noch zu klären, wie ambitioniert dürfen diese sein?

Scheinbar unlösbare Probleme zu lösen, ist die Motivation hinter der Moonshot-Logik. Der Begriff selbst wurde nicht bei Google geboren (wie oft fälschlicherweise angenommen), sondern geht auf John F. Kennedy und seine 1961 veröffentlichte Erwartung an das US-Raumfahrtprojekt zurück. Binnen zehn Jahren sollte ein Mann auf dem Mond landen. 1969 betrat Neil Armstrong dann auch als erster Mensch diesen Planeten. Andere Unternehmen wie Google haben den Begriff später übernommen.

Was steckt hinter den Moonshots?

Moonshot-Ziele aktivieren Kreativität, Lösungsorientierung und manchmal auch die letzten Kraftreserven – weil sie alle Beteiligten zwingen, die Komfortzone zu verlassen. Oft hilft hier nicht die Optimierung bestehender Prozesse, sondern eine Neuerfindung dieser.

Wie wichtig ist die Transparenz von Zielen?

Transparenz macht einen offene Kommunikationskultur möglich. Sie schafft Vertrauen in die Unternehmung und in die Entscheidungen, die getroffen werden. Was transparent ist, kann besprochen, diskutiert oder auch wieder verworfen werden.

Fazit zum Thema Ziele

Je klarer ein Zielbild, desto motivierender ist es für alle Beteiligten, dieses zu erreichen. Das typische Metrik-Ziel eines Unternehmens — „Wir wollen die Nummer 1 im Markt werden“ oder „Wir wollen 10 Prozent mehr Umsatz“ — ist für Mitarbeiter schwer zu greifen und wenig motivierend. Eine Umsatzsteigerung ist in den meisten Fällen die Ableitung eines inhaltlichen Erfolges. Das Unternehmen hat also, wenn es mehr Umsatz erzielt, die richtigen Dinge getan — und diese gilt als Zielzustand zu formulieren, damit alle Beteiligten das Richtige tun und mit Freude und Motivation am Erfolg arbeiten können. Sie wollen das Potenzial von OKRs in der Praxis erleben? Dann kontaktieren Sie uns gerne!

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OKR Methode – Erfolgreich führen dank Objective Key Results

Was ist das Geheimnis der Top-US-Firmen wie Google, Twitter, Slack und Co.? Sie alle managen sich agil mit der modernen OKR Methode. OKR steht für Objective Key Results (OKR). Dabei handelt es sich um kurzzyklische Anpassungen von Zielen, um effektiv und effizient auf Änderungen einwirken zu können. Dabei sind die Ziele hier keine klassischen „KPI-Ziele“, sondern sie wirken eher wie eine Mission.

Wie funktioniert die OKR Methode?

OKRs sind ein agiles Framework, welches Sicherheit und Transparenz für Unternehmungen in einer VUCA-Welt bietet. Es ist eine agile Management-Methode für unsichere, volatile Zeiten.

OKR schafft einen Rahmen, in dem Mitarbeiter selbstorganisiert, motiviert und erfolgreich arbeiten können. Dieser Rahmen sorgt für Klarheit ohne dogmatische Regeln. Das agile Framework OKR besteht aus verschiedenen Events. Jedes Quartal findet ein Sprint statt, in dem man Ziele für jeden einzelnen Mitarbeiter, die Teams, Abteilungen und das ganze Unternehmen vereinbart.

Die Ziele sind die Objectives für den nächsten Sprint – beschreibend, anspruchsvoll und hoch motivierend. Sie holen die Mitarbeitenden auf der emotionalen Ebene ab und sichern die Commitments zum Ziel. Key Results haben die Aufgabe, das Objective messbar zu machen und zu zeigen, wie das Objective erreicht werden kann – das sind die Erfolgstreiber.

In den kurzzyklischen Intervallen werden also für das Unternehmen Objectives und Key Results über alle Ebenen festgelegt.Zusammen ergibt sich daraus ein Navigator durch unsichere Gewässer, mit der Gewissheit jeder Zeit nachsteuern zu können.

Bevor es mit OKRs losgeht

OKR Methode in Unternehmen einführen

Jetzt fragen Sie sich sicherlich, wie können wir damit anfangen ohne einmal die Welt kurz anzuhalten?

Zunächst ist es sinnvoll die möglichen Hindernisse und Blocker zu identifizieren. Als nächstes sollten Sie das OKR Know-how an alle Mitarbeiter vermitteln und ihr eigenes Geschäftsmodell transparent machen. Dazu zählen auch alle Kennzahlen und damit Ihre Erfolgstreiber.

Schaffen Sie im nächsten Schritt Verständnis für die anderen Abteilungen und stellen Sie die Kennzahlen aus allen Teams vor. Sinnvoll ist dann die Timings & Deadlines zu definieren. Welche Sprintlänge ist machbar, wie lange brauchen Sie für das Herunterbrechen der OKRs?

Initial erstellen meist die beiden obersten Ebenen ein intuitives Company-OKR-Set, hierfür bringen die Führungskräfte bereits Input aus ihren Teams mit. Und dann geht es los mit dem ersten OKR Workshop, wie im späteren Regelbetrieb. Und auch für das Herunterbrechen der OKRs in die Organisation gibt es jede Menge Best-Practice-Lösungen im Rahmen der Meeting-Struktur.

Reminder: Woran orientieren sich die OKRs?

Basis für die OKRs sind zum einen die Vision, Mission und die Strategie des Unternehmens und gleichzeitig auch das Tagesgeschäft jedes einzelnen Mitarbeiters. Diese Abstimmung der Ziele erfolgt immer in den gleichen Routinen, die bereits nach einigen Iterationen gut eingespielt sind.

Dabei werden die Ziele sowohl top-down als auch bottom-up verhandelt und commitet. Diese Ziele beschreiben nicht etwa nur die „Sonderprojekte“ oder die „Extrameile“, sondern genau das, was die Unternehmung in dem nächsten Sprint erfolgreich macht.

Prinzipien, um erfolgreich mit OKRs zu arbeiten

Prinzipien sind operationalisierte Werte, wie ein Korridor in dem wir uns bewegen. Das sind die Prinzipien die in diesem agilen Framework OKR gelten:

  • Die Zufriedenheit des Kunden hat die höchste Priorität
  • Einfachheit – OKR ist die Kunst, die richtigen Dinge zu tun.
  • Kommunikation ist agil, transparent, regelmäßig, kurzzyklisch und routiniert
  • Jedes Ergebnis generiert einen klaren Nutzen
  • Der Nutzen des Kunden generiert den Umsatz
  • Wir vertrauen den Teams und schaffen den bestmöglichen Rahmen
  • Wir lernen aus Erfahrung und werden Schritt für Schritt effektiver
  • Eine gute Organisationsstruktur sorgt für Klarheit

 

Wichtige Rollen im agilen Framework OKR

Wir haben noch nicht über die Rollen für dieses agile Framework gesprochen. Der OKR Master oder OKR Champion hat eine der wichtigsten Schlüsselpositionen im OKR-Framework. Der OKR-Master ist Experte, Coach, Facilliator, Prozesswächter und Change-Agent in einem.

Er verkörpert die OKR-Werte schult intern und begleitet den OKR-Flow. Je nach Größe der Unternehmung gibt es einen oder mehrere OKR-Master.

Was sind die Vorteile von OKR?

Mit Hilfe der OKR Methode werden die Ziele der täglichen Arbeit klarer. Die Motivation und Zufriedenheit der Menschen steigt und es entsteht in der Unternehmung Klarheit im Umgang mit Opportunitäten. Denn: Alle wissen endlich wann sie gemeinsam erfolgreich sind.

  • Orientierung – OKR helfen in bewegten Zeiten den richtigen Weg zu finden.
  • Fokus – OKR helfen die Komplexität zu reduzieren.
  • Prioritäten – OKR schaffen Klarheit.
  • Ressourcen – OKR helfen die Ressourcen genau in die richtigen Dinge zu investieren.
  • Transparenz – OKR schaffen einen Überblick für die Aufgaben – für alle Mitarbeiter im Unternehmen!

 

Weitere Vorteile von OKR sind:

Raus aus dem Silodenken

Mit OKRs arbeiten alle an gemeinsamen Ziel, diese Ziele verbinden und machen klar wie gegenseitige Unterstützung das Unternehmen nach Vorne bringt. Dadurch wird das Silo-Denken der Teams aufgebrochen und Verständnis für einander geschafft. Es wird deutlich wie die Beiträge jedes Einzelnen mit den Beiträgen der Anderen zusammenhängt.

Motivation steigt

Alle Mitarbeiter ziehen am selben Strang. Alle sind mit den Zielen vertraut und darauf eingeschworen. Die Ziele sind so formuliert, das es Freude macht mit Anstrengung diese Ziele zu erreichen.

Vorteil: Ständiges Lernen

Ganz klar, es nicht jeder Plan sofort auf. Nicht jedes Ziel ist mit Anstrengung erreichbar. Gemeinsam lernt die Organisation was ist ambitioniert und was unmöglich. Gleichzeitig werden die Faktoren gesammelt, die bei der Zielerreichung als Hindernis im Weg standen, um so für den nächsten Zyklus zu lernen.

Die OKR Methode im Unternehmen einführen – So geht’s

Jetzt stöhnt natürlich jedes Unternehmen, denn das Thema ist doch längst in unzähligen Berater-Workshops intensiv behandelt worden – doch aus unserer Erfahrung sind die meisten Visionen eher Missionen.

“Wir wollen die Nummer 1 im Markt sein und unseren Umsatz verdoppeln” ist so eine der typischen Visionen. Doch das ist weder der Fixstern, auf den das Unternehmen zusegeln sollte, noch ist es besonders motivierend oder differenzierend zu den Mitbewerbern.

Letztendlich gilt: Umsatz ist nur die Ableitung eines inhaltlichen Erfolges. Und das gilt es zunächst herauszuarbeiten und eine solide Leitbild-Pyramide aufzubauen!

Die klassische Leitbild-Pyramide im Vergleich mit der OKR Leitbild-Pyramide

Was hat die OKR Methode mit New Work zu tun?

Unsere Arbeitswelt verändert sich immer stärker, die Unsicherheit und Komplexität nimmt ständig zu. Mit unseren alten Konzepten für die Führung von Mitarbeiter und Unternehmen stoßen wir schnell an unsere Grenzen. Die heutigen Herausforderungen der VUCA Welt lassen sich nicht mit den Konzepten der Vergangenheit lösen.

Die neue Arbeitswelt braucht ein neues Denken, neue Strukturen und eine neue Form der Führung. Fünf-Jahrespläne werden zu einem Witz, in einer hoch dynamischen Zeit und gleichzeitig brauchen Menschen eine klare Vision für die Zukunft. Je wilder und unsicherer die Zeiten sind, desto mehr Vision, Klarheit und Struktur suchen wir. Derweil schlägt die agile OKR Methode die perfekte Brücke und ebnet den Weg zu New Work.

Kostenloses OKR-Webinar: Wollen Sie wissen, was Ihr Team wirklich motiviert?

Gemeinsam mit Ihnen entwickeln wir ein individuelles Konzept für Ihre Transition hin zu einem agil geführten Unternehmen. Für Entscheider, die mit einem motivierenden Zielvereinbarungssystem sicher in das New Normal führen wollen. In diesem Impulsvortrag liefern wir Ihnen Antworten aus der Praxis und zeigen Ihnen, wie Sie OKRs einsetzen können, um Ihr Unternehmen noch erfolgreicher zu machen.

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