OKR

Die OKR-Methode wirkt gegen die 5 Dysfunktionen eines Teams

So wirkt die OKR-Methode gegen die 5 Dysfunktionen eines Teams: In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie den 5 Dysfunktionen eines Teams mit der OKR-Methode ein Schnippchen schlagen. OKRs bringen jede Menge Prinzipien mit, die sich positiv auf alle 5 Funktionen auswirken können. Echtes Teamwork, selbstorganisierte Teams und eine Orientierung aller Teammitglieder am Gesamtergebnis. Das sind die Wünsche fast jeder Führungskraft für ihr Team. In unserem ersten Artikel zu den 5 Remote-Workhacks gegen die 5 Dysfunktionen eines Teams“ sind wir im Detail auf die 5 Dysfunktionen eines Teams eingegangen, die diesem Wunsch oft entgegenstehen.

5 Dysfunktionen und OKR

Hier noch mal eine kurze Wiederholung:

Die 5 Dysfunktionen eines Teams:

  1. Fehlendes Vertrauen
  2. Scheu vor Konflikten
  3. Fehlendes Engagement
  4. Scheu vor Verantwortung
  5. Fehlende Ergebnisorientierung.

 

Wir haben die Frage beleuchtet, wie sich im Umkehrschluss High-Performance-Teams verhalten.

Diese fünf Funktionen zeichnen funktionierende Teams aus:

  • Sie vertrauen einander.
  • Sie tragen Konflikte aus, um Ideen und Innovationen Raum zu geben.
  • Sie engagieren sich für die Entscheidungen, Pläne und Ziele.
  • Sie ziehen einander in die Verantwortung, wenn jemand nicht auf das gemeinsam Ziel hinarbeitet.
  • Sie konzentrieren sich auf das Erreichen von Gruppenzielen.

 

Der Reihe nach – was sind OKRs?

OKR steht für Objective Key Results (OKR). Dabei handelt es sich um eine agile Management-Methode, bei der mittels transparenter, kurzzyklischer Ziele (Objectives) ein Team geführt wird. Die Ziele sind hierbei keine klassischen „KPI-Ziele“, sondern sie wirken eher wie eine Mission, sie sind ambitioniert und motivierend. Die Key Results sind die Erfolgstreiber für eine erfolgreiche Zielerreichung des Teams. OKRs bieten in einer hoch volatilen Welt einen Rahmen der Orientierung, mit allen Vorteilen agiler Prinzipien.

Wer tiefer in das agile Framework OKR eintauchen will, der findet hier die wichtigsten Informationen.

Wie können OKRs die 5 Funktionen eines Teams stärken?

Einmal richtig in der Organisation implementiert, steht der Entwicklung von nachhaltig wirkenden hochfunktionalen Teams nichts mehr im Weg. Den OKRs bereiten den Boden für echte Teamarbeit bei maximaler Flexibilität. Lesen Sie warum wir davon überzeugt sind:

Wie OKRS für Vertrauen im Team sorgen

Während der Arbeit mit der OKR-Pyramide werden die Werte der Unternehmung, der Teams und der Mitarbeiter thematisiert. Dieser Austausch fördert Offenheit und Verständnis füreinander. Das führt im besten Fall zu Verständnis für meine Kollegen und macht offenes Feedback einfacher. Jedes OKR-Meeting bietet die Möglichkeit des Austauschs nach vereinbarten Prinzipien. Wird zum Beispiel im wöchentlichen OKR-Status-Meeting über das “Confidence-Level” (wie zuversichtlich sind wir, das Ziel am Ende des Quartals zu erreichen?) eines Ziel diskutiert, hat jedes Teammitglied die Möglichkeit offen über Bedenken zu sprechen. Diese ritualisierte Kommunikation, triggert Offenheit, Partizipation und das Ansprechen von Fehlern. 

Erfahrungen dieser Art führen in Gruppen häufig dazu, dass sich mehr Teammitglieder häufiger trauen, etwas zu sagen. Durch die radikale Transparenz und das Nachhalten aller Ziele, wird das Vertrauen jedes Einzelnen in die Gruppe, die Abteilung und das Unternehmen gestärkt.

Wie OKRs für lösungsorientierte und konstruktive Konflikte sorgen

Jedes Event im 3-monatigen OKR-Sprint ist ein ritualisierter Anlass für Konflikte. Beim Verhandeln der Ziele findet ein offener Austausch über Ressourcen und Leistungen statt, alles mit dem Ziel gemeinsam die bestmöglichen OKRs zu finden. Das führt zu lebhaften und interessanten Diskussionen, aber auch zu einer Menge Innovation und Leistungssteigerung. Da die Meeting time boxed (zeitlich limitiert sind), bleibt auch wenig Raum für Schwafeln und Taktieren. Das Team kommt schneller zum Punkt und kritische Dinge kommen auf den Tisch.

 

Auch das Verhandeln (“Trading”) von Ressourcen ist ein offener und strukturierter Prozess, welcher frühzeitig einen Diskurs um die gleich Ressource (z.B. IT) offen legt. Wo früher gewartet wurde bis die Bombe platzt, wird heute strukturiert darüber verhandelt.

Als Berater ist es besonders spannend zu sehen, wie gerade bei der Einführung von OKRs die Transparenz über die Abteilungsgrenzen hinaus zunimmt. Hierbei passiert es nicht selten, das Konflikte zum ersten Mal an das Tageslicht gelangen und damit (endlich!) geklärt werden können. Oder wie es in einem Sprichwort heißt: hard conversations, easy Life – easy conversations, hard life.

Wie OKRs engagierte Teams und Diskussionen schaffen

Hier hilft die maximale Klarheit, Transparenz und das Commitment über die individuellen und die Teamziele. Eine der besten Werkzeuge, um Engagement zu fördern ist das Festlegen von Terminen oder wie wir es nennen „Timeboxing“. Der schlimmste Feind des Engagements ist Widersprüchlichkeit. OKRs bieten die Möglichkeit für Eindeutigkeit: Operationalisierte Ziele mit bis zu 4 eindeutigen Key Results (den Erfolgstreibern). Da bleibt nur wenig Spielraum für Ego und Mehrdeutigkeit. Was meinen Sie? Ist dieses Key Result eindeutig formuliert?: „Implementierung mindestens drei neuer Zahlungswege (Kreditkarte, Paypal, Apple Pay,…)”? Wir denken ja.

Ein engagiertes Team nutzt Gelegenheiten, bevor es andere tun. Diese Team will das gemeinsame Ziel erreichen. Vielleicht denken Sie jetzt, das geht doch doch nur über einen Bonus. Nix da! Das geht nur ohne einen Bonus. Vielleicht läuft ein Esel mal kurzzeitig hinter ein Karotte her, Menschen können Sie mit gemeinsamen Zielen besser motivieren und involvieren.

Wie OKRs die gegenseitige Verantwortung in Teams stärken

Wenn sich die Teammitglieder gegenseitig in die Verantwortung nehmen, steigt die Qualität des Team-Outputs an. Dazu muß zunächst klar sein, für was genau ist denn das Team verantwortlich? Da gibt es laut Lencioni eine ganz einfache Formel: Klären sie mit dem Team genau, was erreicht werden soll und wer einen Beitrag dazu leisten kann. Und genau das ist die Grundidee des agilen Frameworks OKR. Wenn das Team seine Ziele kennt, kann sich das Team gegenseitig Feedback geben, wenn einer oder mehrere vom Ziel abweichen. Zusätzlich hilft Struktur und das regelmäßige Überprüfen des Fortschritts, Verantwortung zu übernehmen. Der Austausch im Team wirkt hierbei wie ein mündlicher Vertrag. Die gegenseitige Verantwortung besteht dann quasi darin, die Anderen zu bitten, den Vertrag einzuhalten.

Wie OKRs für WIRKLICH fokussierte Teams sorgen

Okay, das steckt in der OKR-Methode wirklich explizit drin, denn alles ist auf das iterative Abstimmen der Ziele zugunsten der Company-Ziele ausgerichtet. Die Ziele dienen dem eindeutigen priorisieren der Dinge, die wirklich zum Outcome beitragen. Die Transparenz aller Ziele motiviert jeden Einzelnen, genau die richtigen Dinge zu tun, um gemeinsam erfolgreich zu sein. Handlungen und Entscheidungen orientieren sich an den jeweiligen Zielen und nicht am Ego, einer spontanen Idee oder der individuellen Vorliebe Einzelner.

 

Das klingt plausibel – ist es auch.

Was es jetzt noch zum Loslegen braucht, ist ein Team, den Wunsch nach einer Verbesserung, eine Unternehmenskultur die dafür offen ist und etwas Know-how. Los gehts!

 

Wir können Sie bei dem Implementieren Ihrer  OKRs unterstützen.

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5 Remote-Workhacks gegen die 5 Dysfunktionen eines Teams

Ein gut funktionierendes Team zu entwickeln ist schon in “normalen” Zeiten eine Herausforderung. Während einer Krise (wie der aktuellen Corona-Krise) kommen noch eine Vielzahl weiterer Faktoren hinzu, die die Zusammenarbeit eines Teams nachhaltig stören und sogar beschädigen können. So bekommen die 5 Dysfunktionen im Team einen idealen Nährboden, um sich weiter auszubreiten. Aber was bedeutet es ein “dysfunktionales Team” zu haben, und wie steht es um Ihr Team? Machen Sie den Test und lernen Sie die 5 Remote-Workhacks kennen, die Ihrem Team sofort mehr Power geben. 

Der renommierte US-amerikanische Management-Experte Patrick Lencioni hat mit seinem Buch “Die 5 Dysfunktionen eines Teams” ein praktisches Modell entwickelt, das schnell gute Impulse liefern kann. Und wir tauchen mit Ihnen jetzt tiefer ein.

Was steckt hinter den 5 Dysfunktionen eines Teams? 

Echtes Teamwork, selbstorganisierte Teams und eine Orientierung der Wertschöpfung im Gesamtkontext des Unternehmens: das sind die Idealvorstellungen fast jeder Organisation – und doch so schwer zu finden. Fünf Fallen oder wie Lencioni sie nennt, “5 Dysfunktionen” in die Teams oft tappen, blockieren den Weg zu einem gut funktionierendem und eingespielten Team. Funktional ist dabei sehr tief gestapelt – es müsste eher “High Performance Team” heißen.

Das sind die 5 Dysfunktionen eines Teams:

  1. Fehlendes Vertrauen
  2. Scheu vor Konflikten
  3. Fehlendes Engagement
  4. Scheu vor Verantwortung
  5. Fehlende Ergebnisorientierung

 

Diese 5 Dysfunktionen hängen eng miteinander zusammen. Die Anfälligkeit für eine dieser Dysfunktionen hat Auswirkungen auf die anderen Funktionen. 

Wo stehen Sie im Moment mit Ihrem Team?

Kommen Ihnen diese Aspekte bekannt vor? Und: Wie konfliktfähig ist Ihr Team? Das können Sie mit Hilfe einer spannenden und unkomplizierten Team-Analyse von Patrick Lencioni schnell selbst überprüfen. Gerade für Teams, die sich in Richtung „Entscheidungsautonomie“ oder „Selbstorganisation“ entwickeln wollen, wird das Testergebnis praxisrelevante Insights hervorbringen.

Vielleicht überlegen Sie gerade, wie Sie Ihr Team am besten aufstellen können? Dann machen Sie den Test.

 

Test 5 Dysfunktionen eines teams

 

Wie sieht es aus in Ihrem Team? Allgemein gilt: je mehr der Dysfunktionen vorliegen, umso mehr Potenzial haben Sie, ein Team aufzubauen.

Schauen wir uns die 5 Dysfunktionen genauer an.


Dysfunktion 1: Fehlendes Vertrauen

Dieses Dysfunktion wird in einem anderen Kontext (z.B. Projekt re:Work bei Google) als psychologische Sicherheit bezeichnet. Gemeint ist damit die fehlende Bereitschaft zur Offenheit innerhalb des Teams. Dieses Verhalten zeigt sich exemplarisch am Umgang mit Fehlern. Mangelt es zum Beispiel im Team an Vertrauen, werden Fehler nicht offen angesprochen – im Extremfall sogar vertuscht. Aus Scham werden Schwächen einzelner Teammitglieder nicht transparent gemacht. In einer Krisensituation zeigt sich dieser Punkt möglicherweise sehr deutlich. Wer erzählt schon offen über seine Sorgen, wie gut es gerade mit der Beziehung klappt oder wieviel Angst man selber vor einer Erkrankung hat.

Dysfunktion 2: Fehlende Konfliktbereitschaft

Ohne Vertrauen werden auch Konflikte nicht angesprochen, diese fehlende Konfliktfähigkeit ist die zweite Dysfunktion. Vielleicht denken Sie jetzt: „Dysfunktion?“ – keine Konflikte, das ist doch prima. Was aber fehlt, ist der offene Austausch über Meinungsverschiedenheiten, eine konstruktive Diskussion über unterschiedliche Standpunkte und das Geben von Feedback auf Augenhöhe. Kommentare werden zurückgehalten und Kompromisse führen zu mittelmäßigen Ergebnissen und zu Unzufriedenheit. Im Remote-Team ist es noch leichter auf Durchzug zu schalten, da geht dann einfach mal versehentlich die Kamera nicht und man verdreht ordentlich die Augen, um dann am Ende halbherzig den Daumen hoch zu zeigen und in die virtuelle Runde zu winken.

Dysfunktion 3: Fehlendes Engagement

Der Mangel an Vertrauen und Konflikten führt zwangsläufig zu einem Rückgang des Engagements und des Commitments der beteiligten Personen. Die Teammitglieder laufen im Strom mit, akzeptieren auch mittelmäßige Entscheidungen und täuschen selbst während Meetings Zustimmung vor (das hatten wir schon erwähnt). Weit entfernt von Einsatz aus Verbundenheit, denn jeder macht sein Ding. Wer nutzt die Krise aus, um endlich mal in Ruhe die ganze Serie an einem Stück zu schauen und wer kniet sich erst recht rein? Ist sich in der Krise jeder selbst der Nächste oder steht das Team zusammen – spannend und ein echter Härtetest.

Dysfunktion 4: Fehlende Verantwortungsübernahme

Gehen wir noch einen Schritt weiter zur vierten Dysfunktion, der „Scheu vor Verantwortung“. Ohne echtes Commitment sind wir nur halb bei der Sache. Wofür dann Verantwortung übernehmen und andere auf Ihre Verantwortung hinweisen? Wenn Teammitglieder also Verhalten beobachten, das dem Ziel nicht dienlich ist, wird eher weggeschaut. Durch das fehlende Vertrauen fehlt die Erlaubnis, auch kritische Dinge anzusprechen, um das Projekt oder die Aufgabe wieder in die richtige Richtung zu steuern. Fatal für das Team und das Unternehmen.

Dysfunktion 5: Fehlende Ergebnisorientierung.

Das Resultat der vier vorgelagerten Dysfunktionen ist eine fehlende Ergebnisorientierung. Damit einher geht, das eigene Ego vor die Teamziele zu stellen. Der eigene Status und die eigenen Bedürfnisse werden also höher priorisiert, als die Bedürfnisse des Teams oder des Unternehmens. Die Anerkennung der eigenen Person und Leistung, wiegt mehr als das Teamergebnis. Das ist natürlich schlecht für das gemeinsame Ergebnis.

 

 

Wie können Sie dem entgegenwirken? Aus der positiven Psychologie wissen wir, es macht mehr Sinn sich auf die positiven Aspekte zu konzentrieren. Lassen Sie uns aus diesem Blickwinkel einmal auf die Umkehrung schauen. Was wären das Gegenteil von diesen Dysfunktionen?-  Die “5 Funktionen eines Teams”

 

So verhalten sich High Performance Teams:

  • Sie vertrauen einander.
  • Sie tragen Konflikte aus, um Ideen und Innovationen Raum zu geben.
  • Sie engagieren sich für die Entscheidungen, Pläne und Ziele.
  • Sie ziehen einander in die Verantwortung, wenn jemand nicht auf das gemeinsam Ziel hinarbeitet.
  • Sie konzentrieren sich auf das Erreichen von Gruppenzielen.

Mit diesen 5 Workhacks stärken Sie alle 5 Funktionen eines Teams remote

Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, Interventionen und Workhacks , um Teams zu stärken und zu motivieren.  Diese 5 Workhacks können Sie unterstützen, um als Team ab sofort besser zu funktionieren.

1. Sie vertrauen einander“ –  Testen Sie das “Remote-Krisen-Daily”

Diese Übung bringt Sie menschlich einander näher und stärkt das Gefühl von Gemeinschaft. Nutzen Sie den Moment für Ihr Teambuilding. Wir alle mussten unsere “Komfortzone” schon verlassen. Trauen Sie sich – denn genau das baut Vertrauen auf. Machen Sie im Team schon ein Daily? Ja? Sehr gut! Dann nehmen Sie sich mit Ihrem Team 10 Minuten extra Zeit, um den Tag gemeinsam einmal anders zu beginnen. Stellen Sie sich im Team die folgenden drei Fragen (wir machen das ganz einfach mit unserem Trello-Board):

  1. Was hat mich gestern beunruhigt?
  2. Wofür war ich gestern dankbar? 
  3. Wer ist heute mein Krisen-Hero?

 

2. Sie tragen Konflikte aus, um Ideen und Innovationen Raum zu geben – Testen Sie die “Konflikt-Retro”

Egal wie angespannt die Situation schon ist, künstliche Harmonie macht es nicht besser. Sprechen Sie Konflikte ab sofort frühzeitig an (egal, ob es um fachliche oder zwischenmenschliche Themen geht). Bereiten Sie eine einfache Skala von 0-10 vor (0 ist kein Konfliktpotenzial, 10 sehr starkes Konfliktpotenzial). Diese Skala erklären Sie dem Team. Jetzt geben Sie dem Team in einer Retro zum Beispiel 5 Minuten Zeit, um die Themen auf Stickies zu schreiben und das Konfliktpotenzial (0-10) zu bewerten (ja auch das geht remote, etwa mit Mural oder Funretro). In einem zweiten Schritt helfen Sie dem Team mit geeigneten Reflexionsfragen diese Konflikte lösungsorientiert zu betrachten. Zum Beispiel: “Karla, was müssten wir als Team tun um dein Konfliktthema xy von einer “9” auf eine “5” zu bekommen.

3. Sie stärken Engagement für Ihre Entscheidungen, Pläne und Ziele  – Testen Sie das “Blueboard”

Sie haben ein Board mit mehreren Themen/Aufgaben, zum Beispiel Ihr Kanban Board oder den Product-backlog. Einige der Aufgaben bleiben immer wieder an den gleichen Menschen hängen oder werden gar nicht erledigt. Picken Sie sich exemplarisch 2 kritische Projekte raus, um das Engagement der Teammitglieder sichtbar zu machen und zu fördern. Die Frage ist jetzt: “Wer möchte welchen Beitrag zu den einzelnen Aufgaben leisten?” Die Teammitglieder schreiben auf blaue Zettel Ihren konkreten Beitrag dazu auf.

Anschließend werten Sie das Gesamtbild aus. Das hat drei Effekte: Das Commitment wird erhöht, die Energieverteilung im Team wird sichtbar und es “ergeben sich noch Aufgaben Teams?”.

4. Sie ziehen einander zur Verantwortung – Idealerweise mit dem “www-Feedback-Ritual” 

Dafür ist die Transparenz der Aufgaben entscheidend. Das “Blueboard” oder die Arbeit mit einem Kanban Board kann zur Selbstverpflichtung beitragen und ein erster Schritt sein. Dem Feedback geben kommt bei dem Thema Verantwortung stärken eine wichtige Rolle zu.

Kennen Sie das www-Feedback? Eine einfache Formel, um wertschätzend Feedback zu geben. Feedback klappt um so besser, je mehr ich es in einer Art und Weise formulieren kann, die der andere annehmen kann. Hört sich leicht an, ist aber in der Umsetzung herausfordernd.

Und genau das machen Sie ab jetzt ritualisiert. Üben Sie diese Technik im Team zunächst ein und bleiben Sie dann am Ball. Eine Idee dazu könnte sein, das jedes Teammitglied in einem Weekly seinen Namen auf einen Zettel schreibt. Diese Zettel kommen in einem Topf und jeder zieht blind einen Zettel. Klar, denken Sie jetzt – und wenn ich mich selbst ziehe? Kein Problem, dann geben Sie sich selbst ein kritisches Feedback.

5. Sie halten durch einen klaren Fokus das individuelle Ego klein – “OKRs”

In gut formulierten OKR (link) Zielen steckt generell viel Power, vor allem wenn man sie gemeinsam im Team formuliert. Wenn ein Team autonom seine eigenen Ziele entwickelt, wird es diese viel wahrscheinlicher verfolgen und die Verfolgung von sehr eigenen Interessen kann minimiert werden. Das setzt aber voraus, dass die große Richtung klar ist und die Ziele natürlich im Gesamten abgestimmt sind. 

 

UNSER FAZIT

OKRs bieten die Möglichkeit in relativ kurzen Zyklen, Ziele anzupassen und die Zusammenarbeit zu reflektieren. Neugierig geworden? Dann steigen Sie doch gerne in die Welt der OKR mit diesem Beitrag „DIE OKR-METHODE WIRKT GEGEN DIE 5 DYSFUNKTIONEN EINES TEAMS“ tiefer ein.

 

 

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6 Gründe, warum Sie jetzt mit OKR starten sollten

Mittlerweile ist klar, dass die kommenden Monate eine gigantische Herausforderung werden – nicht nur für unsere Gesellschaft, sondern auch für (fast) alle Unternehmen. Die Frage, die sich nun alle stellen: wie geht es nach dem Crash weiter?

Aktuell werden drei Szenarien für die Post-Corona-Zeit diskutiert: das V, U und L-Modell.

Das V-Modell: bei dieser Variante gehen optimistische Ökonomen davon aus, dass die Wirtschaft sich genauso schnell erholt, wie sie eingebrochen ist – der Graph sieht aus wie ein V. Ruck, zuck in den Keller – aber sobald der Gegner (Covid-19) besiegt ist, gehen alle wieder an ihre Arbeit, tätigen zurückgestellte Anschaffungen und das BIP steigt wieder an.

Das U-Modell: Diese Kurve gleicht einer Badewanne. Nach dem rasanten Absturz flacht die Kurve im Bodensatz aus. Und wir alle kennen das Szenario – wer aus der Wanne aussteigen will, muss sich mächtig ins Zeug legen. Und oft klappt es nicht beim ersten Versuch.

Das L-Modell: Dieses Szenario beschreibt den Worst-Case – die Kurve bleibt nach dem Absturz flach, eine Erholung ist nicht in Sicht. Leider gibt es auch hierfür Argumente. Schließlich steigt die Verschuldung durch die anhaltende Krise weiter an, während die Umsätze ausbleiben und gleichzeitig die Verbindlichkeiten steigen.

Warum OKRs (nicht nur jetzt) die sinnvollste Management-Methode ist

Welches Szenario auch immer kommen mag, es bleibt zunächst für alle schwierig. Was jetzt Unternehmen und Mitarbeitern mehr denn je hilft, ist Orientierung, Abstimmung und Fokus. Und deswegen macht es jetzt Sinn, sein Unternehmen mit der OKR-Methode zu steuern. Hier sechs Gründe, warum das so ist!

Grund 1: OKRs sorgen jetzt für die nötige Business-Klarheit

Grund 2: OKRs funktionieren kurzzyklisch und bringen sofort Grip

Grund 3: OKRs eignen sich für jeden Business-Focus

Grund 4: OKRs forcieren die Kollaboration im Unternehmen

Grund 5: OKRs sorgen für Transparenz und Sinnstiftung

Grund 6: OKRs sorgen für psychologische Sicherheit

Aber der Reihe nach.

 

Grund 1: OKR sorgen jetzt für die nötige Klarheit

OKR PyramideIst unser Unternehmen überhaupt relevant? Welchen Nutzen generieren wir für Kunden? Machen wir die richtige Dinge? Fragen wie diese haben sich in den letzten Wochen zehntausende Firmen gestellt – nicht nur in Deutschland. Die OKR-Methode zwingt Unternehmen, sich mit der Vision und der Mission zu beschäftigen, da die Ausgangsbasis für die Arbeit mit OKRs eine klare und verständliche Leitbild-Pyramide ist. Steht diese ordentlich, kann das Handeln der Organisation daran ausgerichtet werden. Und je klarer und präziser der strategische Bereich ausgearbeitet ist, desto besser werden die operativen Ergebnisse.

Zugegeben, fast jedes etabliertes Unternehmen hat irgendwo (in einer Schublade versteckt) ein Leitbild. Kurze Quizfrage: können Sie – ohne Nachzuschauen – die Vision Ihres Unternehmens eindeutig wiedergeben? Und ist Ihre Idee der Unternehmens-Vision konform mit der Ihrer Kollegen?
Diese Fragen gilt es zu klären, damit jeder in der Organisation Orientierung und Klarheit hat und die richtigen Dinge tut – das gilt insbesondere, aber nicht ausschließlich für die gegenwärtige Situation. 

In unserer OKR-Beratung ziehen wir die Spitze der Pyramide an einem Tag glatt. Warum das so schnell geht? Alle Teilnehmer bekommen vor dem Workshop ein umfangreiches Prework. Diese Vorarbeit spart langatmige Grundsatz-Diskussionen im Workshop, weil sich jeder Teilnehmer vorab Gedanken machen musste. Das Herausarbeiten der Vision, Mission und Strategie erfolgt dann gemeinsam mit dem Design-Sprint-Framework. Der strukturierte Prozess führt ruck, zuck zu Ergebnisse, die alle Beteiligten überzeugend finden (“Team-Alignment”).

 

Grund 2: OKRs funktionieren kurzzyklisch und bringen sofort Grip

Typische Jahres-Zielvereinbarungen für Unternehmen, Teams und Individuen sind spätestens seit Ausbruch der Pandemie obsolet. Im Vorteil sind jene Unternehmen, die bereits mit der OKR-Methode gearbeitet haben. Denn die konnten Mitte März schneller und kontrollierter reagieren, als tradierte Unternehmen mit der klassischen 12-Monats-Businessplanung. Der Grund: die OKR-Methode arbeitet mit Planungszyklen, die entweder drei oder maximal vier Monate lang sind. Und in diesen kurzzyklischen Zeitabschnitten werden Ziele (Objectives) und deren Erfolgstreiber (Key-Results) verankert. Welche OKRs in den jeweiligen Zyklus kommen, gibt unter anderem die Roadmap des Unternehmens vor – und die Roadmap wiederum orientiert sich an der Unternehmensstrategie (siehe Pyramiden-Grafik oben).

 

Planung auf 3 oder 4 Monate: Welcher OKR-Zyklus ist besser? 

Gleiche vorneweg, beide Zyklen funktionieren in der Praxis sehr gut. Und das Beste: die OKR-Methode ist so agil, dass selbst eine unterjährige Anpassung möglich ist. So haben wir bei einem Unternehmen mit knapp 1000 Mitarbeitern im März 2020, also mitten in der Corona-Krise und zum Zeitpunkt der eigentlichen OKR-Set-Planungsphase, vom 3er-Zyklus auf die 4-Monats-Variante umgestellt. Mit dem Vorteil, dass im allergrößten Stress (Umzug ins Home-Office) der Druck sofort spürbar reduziert wurde und nun im April wieder konzentriert das nächste OKR-Set (alle Ziele und die jeweiligen Erfolgstreiber) geplant werden kann. 

Die Idee ist natürlich nicht ständig zwischen verschiedenen Zykluslängen hin und her zu springen. Das OKR Framework gibt jedoch die Möglichkeit, beispielsweise in Krisenzeiten wie diesen, Anpassungen vorzunehmen.

Die Vor- und Nachteile der beiden Zyklen gibt’s hier auf einen Blick:

Vorteil 3-Monats-Zyklus: 

  • Orientierung an den klassischen Jahres-Quartalen
  • Extrem schnelle Anpassung möglich
  • Maximales Reaktionsvermögen
  • Mehr Output durch 4 OKR-Sets pro Jahr

 

Nachteil 3-Monats-Zyklus

  • Aufwendig, weil mehr Abstimmung notwendig
  • Teurer, weil mehr Kapazitäten (z.B. Meetings) benötigt werden
  • Hoher Zeitdruck mit einhergehender hoher Erwartungshaltung
  • Die Q1-Planung muss im stressigen Jahreswechsel gemacht werden, wenn man sich an klassischen Jahresquartalen orientiert

 

Vorteil 4-Monats-Zyklus

  • Geringerer Planungsaufwand
  • Günstiger, da weniger Ressourcen benötigt werden
  • Clever, wenn die 3-Zyklen nicht in einem Jahr abgebildet werden, sondern über den Jahreswechsel

 

Nachteil 4-Monats-Zyklus

  • Geringerer Output, da nur drei OKR-Sets pro Jahr bearbeitet werden
  • Geringerer Fokus, da der Zyklus vier Monate lang ist
  • Keine Anpassung an klassischen Jahres-Quartals-Strukturen möglich

 

Grund 3: OKRs eignen sich für jeden Business-Focus

Die Idee, mittels OKRs mehr Klarheit, Fokus und Orientierung zu bekommen, leuchtet ein. Doch wie lässt sich das in einem Unternehmen implementieren? Dabei hilft es zunächst die Komplexität aus dem Thema zu nehmen und zu klären, was eigentlich alles in den OKRs abgebildet werden soll – und wieviel Zeit Sie darauf verwenden wollen. 

Macht es Sinn, nur strategische Ziele zu planen, oder muss auch das Tagesgeschäft in den OKR-Sets verankert sein? Die Antwort lautet: es kommt darauf an, auf was Sie sich konzentrieren wollen und wieviel Zeit Sie (und Ihr Unternehmen) zur Verfügung haben. Folgende Matrix hilft zu verstehen, wo Sie mit Ihrem Unternehmen mit OKRs ansetzen können.

Wo und wie Sie mit OKRs loslegen können:

OKR Matrix

Das Tagesgeschäft/Projektarbeit: Hierbei handelt es sich um die wiederkehrende, reproduzierbare Arbeit und Projektarbeit – etwa operative Arbeit, die jeden Tag zu erledigen ist und fast die gesamte Zeit einnimmt.

Die freien Ressourcen (Strategie-Fokus): Durch Effektivitäts- und Effizienz-Massnahmen kann sich jedes Unternehmen neue Zeitkontingente erarbeiten. Diese freigewordenen Zeit-Slots (zum Beispiel 10 Prozent) werden dann nicht noch zusätzlich ins operative Arbeiten gesteckt, sondern in die strategischen Themen. Wie das konkret aussehen kann, können Sie im Whitepaper “Agile Steuerung mit OKRs” nachlesen.

Das Gute an der OKR-Methode: Sie können als Unternehmen entscheiden, welcher Quadrant zu Ihnen passt. Wer erstmal in die OKR-Welt eintauchen will, ist mit Quadrant I sicherlich am besten bedient.

 

Grund 4: OKRs forcieren die Kollaboration im Unternehmen

Die Corona-Krise zeigt eindrucksvoll, wie schnell Unternehmen ihre interne Kommunikation digitalisieren konnten – und wie gut das in den meisten Fällen klappt. Durch den intensiven, ritualisierten Austausch in den regelmäßige Video-Dailys und Weeklys (“Lasst uns jeden Tag um 10 Uhr eine Update-Konferenz auf Zoom starten und gegen Abend einen gemeinsamen Check-Out schließen”), entsteht gerade eine neue Art der digitalen Unternehmenskultur. Viele Firmen merken erst jetzt, wie sinnstiftend es ist, wenn alle zusammenarbeiten – und wie viele gute Ideen in ihrer Company stecken.

Genau auf dieser kollaborativen Grundidee beruht die OKR-Methode, denn in der Vertikalen (also von der Unternehmensspitze, bis hinunter in die Teams) sind OKR-Sets stets top-down und bottom-up zusammengestellt, so dass der perfekte Mix garantiert ist.

Top-Down liefert in diesem Fall die Strategie/Vision/Mission-Ziele. Wird zum Beispiel mit fünf Objectives (Zielen) pro vertikalem OKR-Set gearbeitet, steuert das obere Level zwei der fünf Ziel bei – die anderen drei Ziele kommen von unten.

Bottom-Up, also ein Level tiefer, bringt ebenso Objectives nach oben in das OKR-Set ein, die auf die Strategie einzahlen. Diese können aber auch aus dem Bereich Unternehmenskultur oder Personalentwicklung kommen.

Da jedes OKR-Set in einer vertikalen Struktur im Verbund erarbeitet wird, entsteht eine klare Linie, die alle im Unternehmen mitgehen und Ziele, die jedem klar sind.

Genau jetzt, in diesen extrem anspruchsvollen Zeiten, ist es essentiell, dass alle Mitarbeiter wissen, was zu tun ist – und vor allem warum! Diese Art der Zielvereinbarung stoppt das lästige Silo-Denken im Unternehmen und fördert das Verständnis füreinander. Es wird auf einen Blick deutlich, wie die Beiträge jedes Einzelnen mit den Beiträgen der Anderen zusammenhängen.

 

Grund 5: OKR sorgen für Transparenz und Sinnstiftung

Die OKR-Methode hat schon immer auf das Thema Transparenz gesetzt, schließlich sind in den meisten Unternehmen die OKR-Sets – unabhängig von der Hierarchie oder der Abteilung – für alle im Unternehmen einsehbar. OKRs haben sich auch bereits vor Corona als wertvolles Werkzeug erwiesen, Remote-Teams zu führen. OKRs unterstützen die Kommunikation und Transparenz innerhalb des Teams indem sie den Mitgliedern einen guten Überblick darüber zu geben, wie erfolgreich sie auf gemeinsame Ziele hinarbeiten. Durch regelmäßige Diskussion und die Dokumentation der Fortschritte, sind alle Mitarbeiter stets auf dem Laufenden und können so autonomer arbeiten und entscheiden.

Wenn alle Ziele einer Organisation in einem OKR-System, ob eigens erstelltes Spreadsheet oder dedizierte Software, zugänglich sind, trägt dies dazu bei, mehr Transparenz im Unternehmen zu schaffen. Hinsichtlich der strategischen Prioritäten über alle Teams und Hierarchielevel hinweg. Auch die Alignmentprozesse während des OKR-Zielsetzungsprozess stärken Transparenz innerhalb und insbesondere über Teams hinweg. Daneben machen OKRs Leistungen und Fortschritt Woche für Woche durch die Besprechung und Aktualisierung von Key Results sichtbar und fördern somit Anerkennung. Außerdem wird es einfacher aus der bisherigen Leistung zu lernen und im Laufe der Zeit zu optimieren.

 

Grund 6: OKR sorgen für psychologische Sicherheit

Psychologische Sicherheit ist einer der wichtigsten Faktoren für funktionierende Teams. Wenn Mitarbeiter sich sicher fühlen, sind Sie bereit neue Dinge auszuprobieren und Innovationen hervorzubringen. Diese Sicherheit wurde durch die Corona-Krise stark torpediert. OKRs geben einem Team oder Unternehmen einen Rahmen der Sicherheit, denn sie liefern sofort Orientierung, Transparenz und Fokus. Vor allem in etablierten Unternehmen sorgen OKRs durch ihre ritualisierte Meeting-Anlässe für eine wertschätzendere Kommunikation.

 

Fazit: Jetzt ist die beste Zeit, mit OKRs zu starten

Unabhängig, wie es mit Corona weitergeht ist der ideale Zeit mit OKR zu starten:

  • Sie bekommen sofort Klarheit über die Ausrichtung Ihres Unternehmens.
  • Die kurzzyklische Planung setzt die richtigen Prioritäten und Fokus.
  • Gemeinsam formulierten Ziele und deren Erfolgstreiber bringen Grip.
  • Die Arbeitsweise etabliert eine digitale Unternehmenskultur.
  • Es herrscht durch die Transparenz der Aufgaben Eindeutigkeit über alle Ebenen.

 

Stay strong and healthy — Markus Stenglein/ OKR-Experte bei der New Work Squad

OKR Infografik

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6 OKR-Strategien für Ihr Business in Zeiten von Corona

In der Corona-Krise entfachen OKRs ihre volle Kraft, denn sie helfen im komplexen Umfeld die richtigen Entscheidungen fürs Unternehmen zu treffen. Schließlich gilt es aktuell, die bestehenden Ressourcen richtig zu investieren und auf die neuen Rahmenbedingungen schnell zu reagieren. Diese fünf Strategien helfen in Zeiten von Corona den OKR-Prozess anzupassen.

Der kurzzyklische Ansatz der OKR-Methode mit seinen operationalisierten Zielen reduziert die Gefahr, zu lange in die falsche Richtung zu laufen. Denn die OKR-Methode überprüft über einen Zeitraum von drei Monaten die Rahmenbedingungen: Was funktioniert? Und was klappt nicht? Was können wir besser machen? Antworten auf solche Fragen liefern Ansatzpunkte, das System (aka Unternehmen) zügig neu zu kalibrieren. Und trotz dieser hohen Agilität braucht der bewährte OKR-Regelprozess eine Anpassung. Das sind die Gründe, warum wir mit unseren Kunden das Vorgehen nochmals anpassen.

  1. Fast jedes Unternehmen hat auf Home-Office umgestellt
  2. Die OKR-Management-Meetings können nicht live stattfinden
  3. Die Konzentration, jetzt Mitte März, neue OKR-Sets zu schreiben, ist nicht da
  4. Corona verschiebt die Prioritäten in Unternehmen

OKRs sorgen in der Corona-Krise für Orientierung, Klarheit und Fokus

Unternehmen müssen weiterhin wirtschaftlich denken und handeln. Und da OKRs sich stets an der Unternehmens-Vision orientieren, sind sie unser Nordstern für die weitere, unternehmerische Ausrichtung – gerade jetzt in der Krise und ich Zeiten von VUCA. Was also tun? Einfach mal ein OKR-Quartal aussetzen, oder mit Fokus und Konzentration weitermachen. Die Antwort ist klar: volle Kraft auf OKR!

Wir befinden uns aktuell am Ende des zweiten Quartals, der typischen Review-Phase des zweiten OKR-Quartals 2020 und der anstehenden OKR-Planung für das dritte Quartal 2020. Was tun, wenn eine so massive Krise alle Regeln, Routinen, Gewohnheiten erst einmal auf den Kopf stellt und wir alle eigentlich keinen klaren Kopf haben (von dem Gefühlschaos gar nicht zu reden) und fast alle Unternehmen mehrheitlich (und weiterhin) aus dem Home-Office arbeiten?

Berücksichtigen Sie im aktuellen OKR-Prozess diese Anleitung

Eigentlich ist der zweitägige OKR-Management-Workshop stets das Highlight im OKR-Regelprozess. In dieser Session wird geschaut, was erreicht wurde und es wird geplant, wohin man will.

Doch diese persönlichen Meetings sind weiterhin schwierig und stundenlange Video-Konferenzen mit großen Gruppen sind wenig effektiv. Um das kommende Q3-OKR-Set trotzdem gut füllen zu können und alle ins Boot zu holen, haben wir den Prozess umgebaut. Und das Beste: Diese neue Herangehensweise funktioniert in der Praxis sehr gut. Daher teilen wir unsere Erkenntnisse gerne – denn jetzt zählt jeder Schritt nach vorne!

1. OKR-Zyklen können angepasst werden 

Was also tun? Wir nutzen mit unseren OKR-Kunden die Agilität der Methode voll aus und entscheiden mit unseren Kunden, ob wir den OKR-Zyklus 3 Monate oder 4-Monate-OKR-Set laufen lassen. Wir haben sogar einen Kunden, der alle zwei Monate ein neues OKR-Set schreibt. Das Verlängern auf 4 Monate reduziert zum Beispiel bei einem großen Unternehmen (1000 Mitarbeiter), den ich beim Thema OKR als Berater betreue, den Stress der Mitarbeiter massiv.

2. Remote statt persönlich

Da wir alle aktuell auch auf persönliche Meetings verzichten wollen (und müssen), haben wir den kompletten OKR-Prozess so gestaltet, dass wir digital mit unseren Kunden an den  ToDo-Listen des an sich unersetzlichen OKR-Management-Workshop arbeiten können. Das ist gerade in der Review- und Planungsphase anspruchsvoll, denn lange Digital-Konferenzen sind für alle Beteiligten mühsam und wenig effektiv. Diese Erfahrung überlanger Skype-Calls haben wir alle bereits die letzten Tagen gemacht.

3. 1:1:1-Review-und Planning-Sessions 

So lösen wir gemeinsam die Situation: wir stellen im ersten Schritte auf sogenannte 1:1:1-Session um. Bedeutet, dass zum Beispiel der Abteilungsleiter, der OKR-Master aus dem Unternehmen und wir als OKR-Sparringspartner in den knapp 60 Minuten langen Session nur zu dritt kommunizieren.

Dieses Setup folgt einer klaren Agenda und bringt auch Vorteile mit sich: wir können individueller auf das OKR-Review und das OKR-Planning für das Q2/20  eingehen. Diese 1:1:1-Review- und Planning-Session machen wir zunächst mit allen Bereichen – erst danach folgt das Company-Level. Die Geschäftsführer können digital mitverfolgen, wie sich nun die Q2-OKR-Sets füllen und somit anschließend das Q2-Company-OKR-Set formulieren (auch das läuft in der 1:1:1-Session ab).

4. Warum ein detailliertes Prework für gute OKR so entscheidend ist

Wer erst mit OKRs startet, muss vorab die Planning-Sessions gut vorbereiten. Dazu erstellen wir unseren Kunden ein detailliertes Prework (Vorbereitungs-Aufgaben), die jeder OKR-Beteiligte in Ruhe ausfüllen muss. Folgende Fragen sollten dabei unter anderem berücksichtigt werden:

➡️   Welche Prioritäten wollen Sie sich für den kommenden OKR-Zyklus vornehmen?

➡️   Was soll mit den angedachten Prioritäten genau erreicht werden?

➡️   Gibt es Prioritäten, etwa aus dem aktuellen Quartal, die noch nicht abgeschlossen sind?

➡️   Welche Prioritäten gibt es, die über den nächsten OKR-Zyklus hinausgehen?

➡️   Welche Herausforderungen haben wir gerade? Was müssen wir ändern?

Der größte Vorteil eines professionellen und einheitlichen Preworks ist die Tatsache, dass die Teilnehmer beim Formulieren der OKR im Workshop nicht spekulieren müssen („…da muss ich mal in Ruhe darüber nachdenken…“). Diese Arbeit muss vor dem Workshop erledigt sein.

5. Das Corona-Objective

Eine weitere Neuerung, die wir aktuell mit den OKR-Kunden besprechen, ist das Einführen eines Corona-Objectives, bzw. eines Objectives, welches sich explizit dieser Ausnahmesituation widmet. 

Wir machen mit dem “Corona-O”  eine gute Erfahrung. Das OKR-Set besteht also nun insgesamt auch sechs Objectives. Auch das gibt Klarheit, Orientierung und Fokus, jetzt in der Krise die richtigen Dinge zu tun. Weiteres Plus: wir können so versuchen, die positiven Errungenschaften aus dieser herausfordernden Zeit gezielt zu implementieren (z.B. Remote-Feedback, Meeting-Rituale,…).

6. Matching der OKRs über die Bereiche remote

Damit auch alle Beteiligten die Sets besser verstehen und Zuständig- und Abhängigkeiten der OKR-Sets transparent werden, haben wir zwei weitere Spalten in die digitale OKR-Tabelle aufgenommen:

Die Spalte “Crossfunktionale OKR-Überschneidung”

Darunter verstehen wir die Beschreibung, ob ein Objective und/oder ein Key-Result die intensive Mitarbeit anderer Bereiche (oder Einzelpersonen) benötigt. Diese Spalte macht sofort sichtbar, wer gemeinsam an einem Thema arbeitet und verdeutliche somit transparent, einen erhöhten Koordinierungsbedarf des  jeweiligen O und/oder des KR.

So können dann Kapazitäten (etwa Ressourcen in Form von Budget oder Manpower) besser geplant und berücksichtigt werden. Wichtig ist hierbei zu beachten, dass das Objective und/oder Key-Result in diesem Fall auch in den OKR-Sets der benötigten Bereiche (oder Einzelpersonen) verankert ist.

Die Spalte  “Benötigter OKR-Support”

Benötige ich zu meinem Objective und/oder Key-Result einen Schulterblick einer anderen Abteilung? Diese Information gehören in die Spalte “OKR-Support”. Wenn zum Beispiel ein kurzes Sparring und/oder eine Freigabe erforderlich ist, die unter einem einmaligen Arbeitskrafteinsatz von 0,5 Tagen liegt. In dieser Größenordnung muss der angeforderte Support des Bereichs (oder der Einzelperson) nicht in deren OKR-Sets referenziert werden.

Diese zusätzlichen Angaben machen es allen Beteiligten leichter zu verstehen, was mit wem zu welchen Konditionen (= Ressourcen) geplant ist. Sowohl der Unternehmens-OKR-Master, als auch wir können in dieser Phase das OKR-Planning deutlich besser koordinieren.

Fazit: OKR rocken, vor allem in unsicheren Zeiten. Mit dieser innovativen Management-Methode wird sofort klar, wie wir den Erfolg definieren und ihn messbar machen.

Mit den oben beschriebenen Änderungen im OKR-Regelprozess machen wir und unsere Kunden derzeit sehr gute Erfahrungen. In unserem New-Work-Blog gibt’s in den kommenden Wochen ein Update zu unserem OKR-Corona-Ansatz.

Melden Sie sich gerne bei uns, wenn Sie Fragen haben – wir beraten Sie gerne

Stay strong and health — Markus Stenglein/ OKR-Expert bei der New Work Squad

 

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Welches Potenzial haben Ziele?

Das Thema Motivation von Mitarbeitern über Ziele feiert gerade ein großes Comeback. Es macht also Sinn sich mit dem Thema Motivation näher zu beschäftigen – die Moving Motivators sind ein bewährtes Instrument in diesem Kontext. Genauso wichtig sind Ziele, jeder spricht aktuell über die OKR-Methode (Objectives & Key-Results) und damit über das agile Framework, welches über kurzzyklische Ziele und deren Erfolgstreiber ganze Konzerne steuert und einen richtigen Motivationsschub in den Teams verursachen. Unternehmen wie LinkedIn, Twitter, Oracle, Google oder smart setzen bereits seit Jahren auf die OKR-Methode.

Ziele,Motivation und OKR

Warum sind Ziele wieder so angesagt?

In der VUCA-Welt entstehen an die Mitarbeiterführung ganz neue Anforderungen, denn unter anderem verkürzen sich Planungszeiträume drastisch aufgrund der hohen Dynamik im Markt. Klassische Führung, sowie die klassische Zielvereinbarungen über 12 Monate verlieren massiv an Wirkung.

Ziele beeinflussen unser Verhalten und geben der Energie eine Richtung – sie legen fest, worauf es ankommt. Und sie lenken unsere Motivation, weil wir wissen wo die Reise hingeht. Und genau diese Orientierung brauchen Menschen, Teams und Unternehmen in unsicheren Zeiten. Ziele sind deshalb die besten Richtungsgeber und Entscheidungshelfer: „Zahlt das, was ich plane, auch auf mein Ziel ein? Ja oder nein?“

Definition: Was sind Ziele überhaupt?

Ein Ziel bezeichnet zunächst einen in der Zukunft liegenden, gegenüber dem jetzigen Zeitpunkt im Allgemeinen veränderten, erstrebenswerten und angestrebten Zustand. Somit ist ein Ziel ein definierter und angestrebter Endpunkt eines Prozesses.

Ziele dienen auch als Grundlage Pläne zu entwickeln

Wir haben einen Ausgangszustand A und einen attraktiven Zielzustand B, der Weg dahin muss geplant werden. Je attraktiver ein Ziel ist, desto motivierter verfolgen wir es. Typischerweise führen anspruchsvolle Ziele zu mehr Ausdauer und Leidenschaft als leichte Ziele. Ist etwas aus unserer Sicht schwerer zu erreichen, investieren wir mehr Ressourcen. Haben wir ein anspruchsvolles Ziel erreicht, wirkt sich dieses Erfolgserlebnis positiv auf unsere Resilienzdie innere Widerstandsfähigkeit — aus.

Und: Neben den motivierenden Aspekten, dienen Ziele auch als Basis, um unsere Leistung zu messen und unser Verhalten auszurichten.

Erfahrung mit klassischen Zielen bzw. Zielvereinbarungen

Den klassischen Zielvereinbarungsprozess, der oft mit dem jährlichen Mitarbeiterjahresgespräch gekoppelt ist, kennen die meisten von uns. Oft ist diese Zielvereinbarung auch das einzige, längere Job-Gespräch mit dem Vorgesetzten. Dabei sind Ziele auf ein Jahr eher eine riskante Wette auf die Zukunft als ein Instrument für Orientierung, Sicherheit, Struktur, Fokus und Motivation.

Egal, ob die vereinbarten Ziele nach sechs Monaten bereits erreicht wurden oder andere Ziele hinzugekommen sind die Zielvereinbarung bleibt unangetastet. Was oft dazu führt, dass die schriftliche Zielvereinbarung nur wenige Male angeschaut wird: Irgendwann im Herbst mit dem Ansatz „Muss ich noch was machen oder habe ich den Bonus im Sack?“ Und am Tag des Wrap-Up-Gesprächs mit dem Vorgesetzten: „Guck mal, habe ich alles erreicht!“.

Ziele im Coaching

Speziell im Coaching (sowohl als Coach, als auch als Coachee) lernt man Ziele lieben. Warum das so ist? Ziele haben in diesem Kontext eine Wirkung auf den Klienten. Zudem sind alle Beteiligten wirklich von etwas betroffen und wollen einen besseren Zustand erreichen. Ziele geben Klarheit und Motivation, unser Verhalten zu ändern. Sie sind weniger ein Leuchtturm in der Ferne, als ein Wegweiser an der nächsten Ecke.

Wie werden gute Ziele formuliert?

Eine erste, gute Handlungsanleitung liefert die bewährte SMART-Methode, um eine Mindestanforderung an ein Ziel zu formulieren.

Die SMART-Formel

  • Spezifisch – Ein Ziel muss eindeutig und präzise definiert sein.
  • Messbar – Es muss (objektiv) messbar sein, ob ein Ziel erreicht wurde.
  • Akzeptiert – Die Ziele müssen von den Beteiligten positiv oder attraktiv erlebt werden.
  • Realisierbar – Das Ziel muss (aus eigener Kraft) erreichbar sein.
  • Terminierbar – Einem Ziel ist ein Termin zugeordnet, zu dem das Ziel erreicht sein soll.

Noch besser ist die Ziel-Formulierung nach der OKR-Methode

Das Objective (Ziel) formuliert zunächst einen am Ende des Quartals abgeschlossenen Zielzustand, der erreicht werden soll. Auf diese Kriterien sollte bei der Formulierung geachtet werden:

  • Definiert einen in sich abgeschlossener Zustand in der Zukunft
  • Selbstwirksam erreichbar (mit den Ressourcen der Abteilung zu bewerkstelligen)
  • Motivierendes, inspirierende Ziel, das ein konkretes Bild im Kopf erzeugt
  • Verständlich für alle auf gleicher oder untergeordneter Ebene
  • Zahlt auf die Strategie oder das übergeordnete OKR-Set ein
  • Enthält keine Metriken (Ja! Das bedeutet auch keine Umsatzzahlen)

Und wie werden die Ziele gemessen?

Dafür gibt es in der OKR-Welt die sogenannten Key-Results (Erfolgstreiber). Hinter jedem Objective (Ziel) hängen stets die vier größten Erfolgstreiber. Die Limitierung auf vier Key Results zwingt uns eine klare Priorisierung der wichtigsten Messpunkte vorzunehmen und hilft somit den Fokus zu halten. In die Key-Results kommen nun sämtliche Metriken (z.B. KPI), die im Objective nicht auftauchen sollten. Dabei ist darauf zu achten, dass die Erfolgstreiber unabhängig voneinander formuliert werden und nicht aufeinander aufbauen. Es gilt bei der Auswahl der vier Key-Results die Grundregel: No gaps, no overlaps!

Aber reicht das aus, um wirklich einen Motivationsschub durch Ziele zu bekommen?

Nehmen wir dazu dieses Kriterium mal unter die Lupe: „Motivierende, inspirierende Ziele, die ein konkretes Bild im Kopf erzeugen.“

Prüfen Sie zunächst selbst, ob das auch bei Ihnen der Fall ist. Machen Sie also unbedingt den Doppelcheck: Hat dieses Ziel etwas mit dem Grund zu tun, der mich wirklich antreibt? An dieser Stelle kommen auch Ihre Motive  wieder ins Spiel. Löst dieses Ziel einen Handlungsimpuls aus? Entsteht neben dem konkreten Bild im Kopf auch ein Kribbeln im Bauch?

Aus diesem Grund möchten wir folgendes Kriterium für OKRs, die wirklich rocken, ergänzen:

  • Motivierende, inspirierende Ziele, die Freude zum Handeln auslösen

Eher Moonshots oder erreichbar?

moonshot

Jetzt wissen Sie, wie gute Ziele formuliert werden. Bleibt noch zu klären, wie ambitioniert dürfen diese sein?

Scheinbar unlösbare Probleme zu lösen, ist die Motivation hinter der Moonshot-Logik. Der Begriff selbst wurde nicht bei Google geboren (wie oft fälschlicherweise angenommen), sondern geht auf John F. Kennedy und seine 1961 veröffentlichte Erwartung an das US-Raumfahrtprojekt zurück. Binnen zehn Jahren sollte ein Mann auf dem Mond landen. 1969 betrat Neil Armstrong dann auch als erster Mensch diesen Planeten. Andere Unternehmen wie Google haben den Begriff später übernommen.

Was steckt hinter den Moonshots?

Moonshot-Ziele aktivieren Kreativität, Lösungsorientierung und manchmal auch die letzten Kraftreserven – weil sie alle Beteiligten zwingen, die Komfortzone zu verlassen. Oft hilft hier nicht die Optimierung bestehender Prozesse, sondern eine Neuerfindung dieser.

Wie wichtig ist die Transparenz von Zielen?

Transparenz macht einen offene Kommunikationskultur möglich. Sie schafft Vertrauen in die Unternehmung und in die Entscheidungen, die getroffen werden. Was transparent ist, kann besprochen, diskutiert oder auch wieder verworfen werden.

Fazit zum Thema Ziele

Je klarer ein Zielbild, desto motivierender ist es für alle Beteiligten, dieses zu erreichen. Das typische Metrik-Ziel eines Unternehmens — „Wir wollen die Nummer 1 im Markt werden“ oder „Wir wollen 10 Prozent mehr Umsatz“ — ist für Mitarbeiter schwer zu greifen und wenig motivierend. Eine Umsatzsteigerung ist in den meisten Fällen die Ableitung eines inhaltlichen Erfolges. Das Unternehmen hat also, wenn es mehr Umsatz erzielt, die richtigen Dinge getan — und diese gilt als Zielzustand zu formulieren, damit alle Beteiligten das Richtige tun und mit Freude und Motivation am Erfolg arbeiten können. Sie wollen das Potenzial von OKRs in der Praxis erleben? Dann kontaktieren Sie uns gerne!

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OKR Methode – Erfolgreich führen dank Objective Key Results

Was ist das Geheimnis der Top-US-Firmen wie Google, Twitter, Slack und Co.? Sie alle managen sich agil mit der modernen OKR Methode. OKR steht für Objective Key Results (OKR). Dabei handelt es sich um kurzzyklische Anpassungen von Zielen, um effektiv und effizient auf Änderungen einwirken zu können. Dabei sind die Ziele hier keine klassischen „KPI-Ziele“, sondern sie wirken eher wie eine Mission.

Wie funktioniert die OKR Methode?

OKRs sind ein agiles Framework, welches Sicherheit und Transparenz für Unternehmungen in einer VUCA-Welt bietet. Es ist eine agile Management-Methode für unsichere, volatile Zeiten.

OKR schafft einen Rahmen, in dem Mitarbeiter selbstorganisiert, motiviert und erfolgreich arbeiten können. Dieser Rahmen sorgt für Klarheit ohne dogmatische Regeln. Das agile Framework OKR besteht aus verschiedenen Events. Jedes Quartal findet ein Sprint statt, in dem man Ziele für jeden einzelnen Mitarbeiter, die Teams, Abteilungen und das ganze Unternehmen vereinbart.

Die Ziele sind die Objectives für den nächsten Sprint – beschreibend, anspruchsvoll und hoch motivierend. Sie holen die Mitarbeitenden auf der emotionalen Ebene ab und sichern die Commitments zum Ziel. Key Results haben die Aufgabe, das Objective messbar zu machen und zu zeigen, wie das Objective erreicht werden kann – das sind die Erfolgstreiber.

In den kurzzyklischen Intervallen werden also für das Unternehmen Objectives und Key Results über alle Ebenen festgelegt.Zusammen ergibt sich daraus ein Navigator durch unsichere Gewässer, mit der Gewissheit jeder Zeit nachsteuern zu können.

Bevor es mit OKRs losgeht

OKR Methode in Unternehmen einführen

Jetzt fragen Sie sich sicherlich, wie können wir damit anfangen ohne einmal die Welt kurz anzuhalten?

Zunächst ist es sinnvoll die möglichen Hindernisse und Blocker zu identifizieren. Als nächstes sollten Sie das OKR Know-how an alle Mitarbeiter vermitteln und ihr eigenes Geschäftsmodell transparent machen. Dazu zählen auch alle Kennzahlen und damit Ihre Erfolgstreiber.

Schaffen Sie im nächsten Schritt Verständnis für die anderen Abteilungen und stellen Sie die Kennzahlen aus allen Teams vor. Sinnvoll ist dann die Timings & Deadlines zu definieren. Welche Sprintlänge ist machbar, wie lange brauchen Sie für das Herunterbrechen der OKRs?

Initial erstellen meist die beiden obersten Ebenen ein intuitives Company-OKR-Set, hierfür bringen die Führungskräfte bereits Input aus ihren Teams mit. Und dann geht es los mit dem ersten OKR Workshop, wie im späteren Regelbetrieb. Und auch für das Herunterbrechen der OKRs in die Organisation gibt es jede Menge Best-Practice-Lösungen im Rahmen der Meeting-Struktur.

Reminder: Woran orientieren sich die OKRs?

Basis für die OKRs sind zum einen die Vision, Mission und die Strategie des Unternehmens und gleichzeitig auch das Tagesgeschäft jedes einzelnen Mitarbeiters. Diese Abstimmung der Ziele erfolgt immer in den gleichen Routinen, die bereits nach einigen Iterationen gut eingespielt sind.

Dabei werden die Ziele sowohl top-down als auch bottom-up verhandelt und commitet. Diese Ziele beschreiben nicht etwa nur die „Sonderprojekte“ oder die „Extrameile“, sondern genau das, was die Unternehmung in dem nächsten Sprint erfolgreich macht.

Prinzipien, um erfolgreich mit OKRs zu arbeiten

Prinzipien sind operationalisierte Werte, wie ein Korridor in dem wir uns bewegen. Das sind die Prinzipien die in diesem agilen Framework OKR gelten:

  • Die Zufriedenheit des Kunden hat die höchste Priorität
  • Einfachheit – OKR ist die Kunst, die richtigen Dinge zu tun.
  • Kommunikation ist agil, transparent, regelmäßig, kurzzyklisch und routiniert
  • Jedes Ergebnis generiert einen klaren Nutzen
  • Der Nutzen des Kunden generiert den Umsatz
  • Wir vertrauen den Teams und schaffen den bestmöglichen Rahmen
  • Wir lernen aus Erfahrung und werden Schritt für Schritt effektiver
  • Eine gute Organisationsstruktur sorgt für Klarheit

 

Wichtige Rollen im agilen Framework OKR

Wir haben noch nicht über die Rollen für dieses agile Framework gesprochen. Der OKR Master oder OKR Champion hat eine der wichtigsten Schlüsselpositionen im OKR-Framework. Der OKR-Master ist Experte, Coach, Facilliator, Prozesswächter und Change-Agent in einem.

Er verkörpert die OKR-Werte schult intern und begleitet den OKR-Flow. Je nach Größe der Unternehmung gibt es einen oder mehrere OKR-Master.

Was sind die Vorteile von OKR?

Mit Hilfe der OKR Methode werden die Ziele der täglichen Arbeit klarer. Die Motivation und Zufriedenheit der Menschen steigt und es entsteht in der Unternehmung Klarheit im Umgang mit Opportunitäten. Denn: Alle wissen endlich wann sie gemeinsam erfolgreich sind.

  • Orientierung – OKR helfen in bewegten Zeiten den richtigen Weg zu finden.
  • Fokus – OKR helfen die Komplexität zu reduzieren.
  • Prioritäten – OKR schaffen Klarheit.
  • Ressourcen – OKR helfen die Ressourcen genau in die richtigen Dinge zu investieren.
  • Transparenz – OKR schaffen einen Überblick für die Aufgaben – für alle Mitarbeiter im Unternehmen!

 

Weitere Vorteile von OKR sind:

Raus aus dem Silodenken

Mit OKRs arbeiten alle an gemeinsamen Ziel, diese Ziele verbinden und machen klar wie gegenseitige Unterstützung das Unternehmen nach Vorne bringt. Dadurch wird das Silo-Denken der Teams aufgebrochen und Verständnis für einander geschafft. Es wird deutlich wie die Beiträge jedes Einzelnen mit den Beiträgen der Anderen zusammenhängt.

Motivation steigt

Alle Mitarbeiter ziehen am selben Strang. Alle sind mit den Zielen vertraut und darauf eingeschworen. Die Ziele sind so formuliert, das es Freude macht mit Anstrengung diese Ziele zu erreichen.

Vorteil: Ständiges Lernen

Ganz klar, es nicht jeder Plan sofort auf. Nicht jedes Ziel ist mit Anstrengung erreichbar. Gemeinsam lernt die Organisation was ist ambitioniert und was unmöglich. Gleichzeitig werden die Faktoren gesammelt, die bei der Zielerreichung als Hindernis im Weg standen, um so für den nächsten Zyklus zu lernen.

Die OKR Methode im Unternehmen einführen – So geht’s

Jetzt stöhnt natürlich jedes Unternehmen, denn das Thema ist doch längst in unzähligen Berater-Workshops intensiv behandelt worden – doch aus unserer Erfahrung sind die meisten Visionen eher Missionen.

“Wir wollen die Nummer 1 im Markt sein und unseren Umsatz verdoppeln” ist so eine der typischen Visionen. Doch das ist weder der Fixstern, auf den das Unternehmen zusegeln sollte, noch ist es besonders motivierend oder differenzierend zu den Mitbewerbern.

Letztendlich gilt: Umsatz ist nur die Ableitung eines inhaltlichen Erfolges. Und das gilt es zunächst herauszuarbeiten und eine solide Leitbild-Pyramide aufzubauen!

Die klassische Leitbild-Pyramide im Vergleich mit der OKR Leitbild-Pyramide

Was hat die OKR Methode mit New Work zu tun?

Unsere Arbeitswelt verändert sich immer stärker, die Unsicherheit und Komplexität nimmt ständig zu. Mit unseren alten Konzepten für die Führung von Mitarbeiter und Unternehmen stoßen wir schnell an unsere Grenzen. Die heutigen Herausforderungen der VUCA Welt lassen sich nicht mit den Konzepten der Vergangenheit lösen.

Die neue Arbeitswelt braucht ein neues Denken, neue Strukturen und eine neue Form der Führung. Fünf-Jahrespläne werden zu einem Witz, in einer hoch dynamischen Zeit und gleichzeitig brauchen Menschen eine klare Vision für die Zukunft. Je wilder und unsicherer die Zeiten sind, desto mehr Vision, Klarheit und Struktur suchen wir. Derweil schlägt die agile OKR Methode die perfekte Brücke und ebnet den Weg zu New Work.

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