Konzentrieren statt diskutieren: Wie OKRs den Fokus stärken und unnötige Diskussionen stoppen

Kennt ihr auch diese endlosen Diskussionen in Meetings und Workshops? Offtopic-Meldungen, wo eigentlich alles gesagt wurde. Oder Einwände, die im Sinne der Sache nicht notwendig sind. 

Nach mehr als 5 Jahren intensiver OKR-Beratung – von Start-Up bis zum DAX-Unternehmen – sind auch wir immer wieder erstaunt, wie viel Zeit durch fehlenden Fokus in Meetings verplempert wird.

In diesem Blogbeitrag gehen wir darauf ein, warum Fokus wichtiger ist als endlose Debatten und wie OKRs helfen, Diskussionen durch abgestimmte Arbeitsprinzipien und Rituale zu reduzieren. Wir beleuchten, wie OKRs Teams dabei unterstützen, sich über einen sinnstiftenden Austausch auf die richtigen Ziele zu konzentrieren.

Unklare Ziele sind der Nährboden endloser Diskussionen

Eine typische Szene in vielen Unternehmen: Ein Team-Meeting, bei dem das Thema der Prioritäten auf den Tisch kommt. Es folgen lange Diskussionen über die strategische Ausrichtung, unklare Zuständigkeiten und Meinungsverschiedenheiten, welches Ziel nun das Wichtigste ist. Stunden später ist wenig erreicht, dafür viel geredet, aber nicht gehandelt. Solche Szenen sind nicht nur ineffizient, frustrierend und bremsen zudem die Umsetzung wichtiger strategischer Ziele. Und sie kosten jedes Unternehmen richtig Geld.

Ein häufiges Problem ist, dass viele Unternehmen keine klaren, messbaren Ziele haben, an denen sie sich orientieren können. Ohne klare Ziele fehlt der Fokus – und das ist der Nährboden für unnötige Diskussionen. Die Herausforderung besteht darin, einen Rahmen zu schaffen, der sowohl Klarheit als auch Handlungsfreiheit ermöglicht. Genau hier kommen OKRs ins Spiel.

Wie OKRs helfen, den Fokus zu behalten

OKRs sind eine super-effektive Zielmanagement-Methode, um in Teams und im ganzen Unternehmen partizipativ klare Ziele zu definieren, um koordiniert den Fokus auf das Wesentliche zu lenken. Die systematische Herangehensweise von OKR reduziert den Raum für unproduktive Diskussionen und fördert eine konzentrierte, zielgerichtete Zusammenarbeit. Aber wie genau schaffen OKRs das?

Klarheit über strategische Ausrichtung 

Sind die strategischen Ziele des Unternehmens klar formuliert, können sich die Teams auf die Operationalisierung dieser Fokuspunkte innerhalb ihres Verantwortungsbereichs konzentrieren. Dies beseitigt die Notwendigkeit für zähe “Wohin die Reise geht”-Diskussionen. Teams wissen mittels OKR genau, wie ihre Arbeit zur Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele beiträgt und können sich gezielt auf die Aufgaben für den nächsten Zyklus konzentrieren.

Strukturierte Vorbereitung durch OKR-Prework

Eine strukturierte Vorbereitung auf das OKR-Planning, das sogenannte OKR-Prework, sorgt dafür, dass alle relevanten Themen bereits vorab durchdacht und im Team priorisiert werden. Dadurch kann sich das Team im OKR-Planning auf bereits analysierte und durchdachte Punkte konzentrieren, was die Notwendigkeit von Diskussionen stark reduziert. Diese Vorbereitung schafft den Raum, sich auf Abhängigkeiten und crossfunktionale Zusammenarbeit zu konzentrieren.

Klare Zielsetzung

OKRs zwingen Unternehmen, sich auf wenige, aber wichtige Ziele zu konzentrieren. Statt ständiger Diskussionen darüber, was Priorität haben sollte, schaffen OKRs Klarheit. Sie helfen dabei, die wirklich relevanten Ziele zu identifizieren und diese priorisiert anzugehen. Indem das Unternehmen auf wenige, strategisch wichtige Objectives (Ziele) fokussiert, werden unnötige Diskussionen über Nebensächlichkeiten vermieden.

Messbare Ergebnisse

Die Key-Results (KRs) machen den Fortschritt messbar und objektiv. Diskussionen enden oft in Meinungsverschiedenheiten darüber, wie “Erfolg” aussieht. OKRs beseitigen diese Unsicherheiten, indem sie konkrete, mittels Metriken messbare Ergebnisse definieren. Anstatt darüber zu diskutieren, ob man Fortschritte macht oder nicht, lässt sich der Fortschritt anhand klarer Zahlen und Fakten ablesen.

Transparenz und Alignment

OKRs schaffen Transparenz über alle Ebenen hinweg. Wenn OKRs klar kommuniziert und allen zugänglich sind, weiß jedes Team und jeder Mitarbeiter, worauf das Unternehmen hinarbeitet. Diese Transparenz sorgt dafür, dass weniger Raum für Diskussionen bleibt, weil die übergeordneten Ziele klar sind. Teams können sich besser abstimmen und vermeiden es, Zeit mit unproduktiven Gesprächen zu verlieren.

Regelmäßige Check-Ins statt ständiger Neudefinition

Oft neigen Teams dazu, ihre Ziele ständig zu überarbeiten oder im Detail zu diskutieren, anstatt sich auf die Umsetzung zu konzentrieren. Mit OKRs werden Ziele einmal pro Zyklus (üblicherweise quartalsweise) festgelegt. Diese Ziele sollten während des Zyklus nicht grundlegend geändert werden. Regelmäßige Check-Ins (z.B. wöchentliche oder zweiwöchentliche OKR-Reviews) dienen dazu, den Fortschritt zu überwachen, Probleme frühzeitig zu identifizieren und Anpassungen vorzunehmen. Der Fokus liegt dabei auf der Frage: „Wie stehen wir im Vergleich zu den gesetzten Key Results?“, anstatt die Ziele ständig neu zu diskutieren.

Weniger, aber klare OKRs

Ein weiterer Schlüssel, um Diskussionen zu minimieren, ist die Begrenzung der Anzahl an OKRs. Zu viele Ziele führen zwangsläufig zu Diskussionen darüber, was Priorität hat. Beschränke dich auf 3-5 klare Objectives pro Zyklus, damit der Fokus klar ist und alle wissen, worauf es ankommt. Weniger Ziele schaffen mehr Klarheit und minimieren den Raum für unnötige Diskussionen.

Empowerment der Teams

OKRs geben Teams die Freiheit, selbstständig zu entscheiden, wie sie ihre Ziele erreichen. Anstatt für jede Entscheidung eine Diskussion auf Management-Ebene zu führen, sind Teams befähigt, selbst Entscheidungen zu treffen, solange diese im Einklang mit den übergeordneten Zielen (Objectives) stehen. Diese Autonomie führt zu weniger Abstimmungssitzungen und endlosen Debatten.

Retrospektiven am Ende jedes Zyklus

Retrospektiven bieten eine strukturierte Möglichkeit, über den OKR-Zyklus nachzudenken, anstatt während des Zyklus endlose Diskussionen zu führen. Hier wird reflektiert, was gut lief, was verbessert werden kann, und wie man sich für den nächsten Zyklus noch besser aufstellen kann. Diese retrospektiven Meetings sollten einen festen Rahmen haben, um zu verhindern, dass sie zu neuen Diskussionsrunden ausarten.

Konzentration mit Hilfe eines OKR-Coaches

Ein OKR-Coach spielt eine entscheidende Rolle, um den Fokus im gesamten Prozess zu bewahren. Der Coach unterstützt Teams dabei, OKRs korrekt zu formulieren, Prioritäten klar zu setzen und den Fortschritt kontinuierlich zu überwachen. Durch regelmäßige Begleitung und gezieltes Coaching sorgt er dafür, dass Diskussionen auf das Wesentliche beschränkt bleiben und sich das Team nicht in Nebensächlichkeiten verliert. Zudem hilft der Coach, die Einhaltung von OKR-Prinzipien sicherzustellen, fördert das Alignment zwischen den Teams und ermöglicht so eine effizientere Zielerreichung. Der OKR-Coach ist somit ein wertvoller Begleiter, um den Fokus zu stärken und die Konzentration auf die wichtigsten Ziele zu gewährleisten.

Fazit: OKR fördern Konzentration 

„Konzentrieren statt diskutieren“ bedeutet, den Raum für produktives Arbeiten zu schaffen und sich auf das Wesentliche zu fokussieren – und genau das ist es, was OKRs leisten können. OKRs sind ein mächtiges Werkzeug, um den Fokus auf das Wesentliche zu lenken und unproduktive Diskussionen zu vermeiden. Durch klare Zielsetzung, messbare Key Results und regelmäßige, strukturierte Preworks und Check-ins schaffen sie einen Rahmen, der Diskussionen reduziert und Teams dazu befähigt, produktiver und ergebnisorientierter zu arbeiten.

OKR Glossar: Alles, was Sie über OKR-Beratung und OKR-Coaching wissen müssen

A – Alignment

Definition: Alignment beschreibt die Ausrichtung der individuellen und teambezogenen Ziele an den übergeordneten Unternehmenszielen. Dies ist ein zentraler Bestandteil von OKR (Objectives and Key Results), da es sicherstellt, dass alle Aktivitäten im Einklang mit den strategischen Prioritäten stehen.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: In der OKR-Beratung wird besonderes Augenmerk auf das Alignment gelegt, um sicherzustellen, dass alle Ebenen einer Organisation auf gemeinsame Ziele hinarbeiten und die Teams untereinander abgestimmt sind.

B – Bottom-Up-Ansatz

Definition: Der Bottom-Up-Ansatz in OKR bedeutet, dass die Ziele und Schlüsselergebnisse von den Teams oder einzelnen Mitarbeitenden vorgeschlagen werden, bevor sie im OKR-Planning abgestimmt werden.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: Dieser Ansatz fördert Eigenverantwortung und Engagement der Mitarbeitenden und ist oft ein Schwerpunkt in OKR-Coachings.

C – Check-in

Definition: Regelmäßige Check-ins sind kurze Meetings, in denen der Confidnece Level un der Fortschritt der OKRs überprüft wird. Sie dienen dazu, den Fokus zu halten und notwendige Anpassungen vorzunehmen.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: In der OKR-Beratung wird oft ein strukturiertes Check-in-Format entwickelt, um die kontinuierliche Verfolgung der OKRs sicherzustellen.

C – Confidence Level (CL)

Definition: Der Confidence Level ist ein Maß, das wöchentlich oder monatlich überprüft wird, um die Zuversicht eines Teams zu messen, ihre OKRs zu erreichen.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: Der Confidence Level hilft Teams rechtzeitig potenzielle Probleme zu identifizieren und Maßnahmen zur Unterstützung zu entwickeln.

D – Definition of Done (DoD)

Definition: Die Definition of Done ist eine klare, spezifische Checkliste oder ein Satz von Kriterien, die erfüllt sein müssen, damit ein Ziel als vollständig erreicht betrachtet wird. Im OKR-Kontext beinhalten die oder Key Results die Definition of done über eine eindeutige Metrik.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: In der OKR-Beratung befähigen wir die Teams messbare Key results zu entwickeln, um sicherzustellen, dass die Teams genau wissen, wann ein Ziel erreicht ist.

E – Employee Engagement

Definition: Employee Engagement bezieht sich auf das Engagement und die Motivation der Mitarbeitenden. In der OKR-Methodik wird dieses Engagement gefördert, indem Mitarbeitende aktiv in den Zielsetzungsprozess einbezogen werden.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: Eine höhere Mitarbeiterbindung und Motivation ist ein häufiges Ziel in OKR-Coaching-Sitzungen.

E- Evergreen-Ziele

Definition: Evergreen-Ziele sind Ziele, die kontinuierlich angestrebt werden, ohne ein klares Ende oder eine spezifische Zeitspanne. In der OKR-Methodik werden diese vermieden, da OKRs zeitlich begrenzte und spezifische Ziele sein sollen.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: OKR-Berater helfen dabei, Evergreen-Ziele in klar definierte, erreichbare OKRs umzuwandeln.

F – Fokus

Definition: Fokus im Kontext von OKR bedeutet, dass sich Teams und Einzelpersonen auf wenige, aber wichtige Ziele konzentrieren.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: In der OKR-Beratung wird darauf geachtet, dass die Anzahl der gesetzten OKRs überschaubar bleibt, um den Fokus nicht zu verlieren.

G – Growth Mindset

Definition: Ein Growth Mindset ist eine Denkweise, die Veränderung und Lernen als positive Herausforderungen sieht. Es ist ein wichtiger Bestandteil der OKR-Kultur, da es die Bereitschaft fördert, ambitionierte Ziele zu setzen und aus Fehlern zu lernen.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: Ein Growth Mindset wird oft in OKR-Coachings gefördert, um eine positive und lernorientierte Unternehmenskultur zu etablieren.

H – Hypothesenbasiertes Arbeiten

Definition: Bei OKRs wird oft hypothesenbasiert gearbeitet, was bedeutet, dass die gesetzten Ziele auf Hypothesen basieren, die getestet werden sollen.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: OKR-Coaches unterstützen Teams dabei, ihre Hypothesen klar zu formulieren und deren Gültigkeit im Laufe des OKR-Zyklus zu überprüfen.

I – Iteration

Definition: Iteration bezieht sich auf den wiederholten Prozess der Anpassung und Verbesserung der OKRs während eines Zyklus.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: Iterative Prozesse sind ein Schlüssel zum Erfolg in OKR und werden in der OKR-Beratung als dynamisches Element vermittelt.

J -Joint Ownership

Definition: Joint Ownership bezieht sich auf die gemeinsame Verantwortung für die Erreichung von OKRs zwischen mehreren Teams oder Abteilungen. Es betont die Zusammenarbeit und das gemeinsame Engagement für ein Ziel.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: OKR-Coaches fördern Joint Ownership, um Silos aufzubrechen und die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg zu stärken.

K – Key Results (Schlüsselergebnisse)

Definition: Key Results sind messbare Ergebnisse, die anzeigen, ob ein Objective (Ziel) erreicht wurde. Sie sollten spezifisch, messbar und zeitgebunden sein.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: In der OKR-Beratung wird besonderer Wert auf die Formulierung von klaren und aussagekräftigen Key Results gelegt.

K – Key Result Types

Definition: Es gibt verschiedene Typen von Key Results wie Tracked, Binary, Range und Increase/Decrease, die unterschiedliche Arten von messbaren Ergebnissen darstellen.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: Die Wahl des richtigen Typs von Key Result ist entscheidend, um den Fortschritt effektiv zu messen und den Erfolg des Objectives sicherzustellen.

K – KPI vs. OKR

Definition: KPIs (Key Performance Indicators) sind Leistungskennzahlen, die den laufenden Erfolg eines Unternehmens messen, während OKRs auf ambitionierte Ziele und deren Erreichung abzielen.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: OKR-Coaches helfen Unternehmen dabei, den Unterschied zwischen KPIs und OKRs zu verstehen und beide Systeme effektiv zu nutzen.

L – Leadership Buy-In

Definition: Leadership Buy-In bezieht sich auf das Engagement und die Unterstützung des Führungsteams für die Einführung und Durchführung der OKR-Methodik.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: OKR-Berater arbeiten eng mit Führungskräften zusammen, um sicherzustellen, dass das Management die OKR-Strategie voll unterstützt.

M – Metriken

Definition: Metriken sind Kennzahlen, die zur Messung der Fortschritte bei den Key Results verwendet werden. Sie spielen eine zentrale Rolle in der OKR-Methodik.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: In der OKR-Beratung wird die Wahl der richtigen Metriken intensiv diskutiert, um sicherzustellen, dass sie aussagekräftig sind und den gewünschten Fortschritt widerspiegeln.

M – Moonshot-Goals

Definition: Moonshot-Goals sind äußerst ambitionierte und mutige Ziele, die ein Unternehmen anstrebt, um große Durchbrüche zu erzielen.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: OKR-Coaches ermutigen Unternehmen, solche Ziele zu setzen, um Innovation und Wachstum zu fördern.

M – MOALS

Definition: MOALS steht für Mid-Objectives And Long-Short Term Objectives und beschreibt Ziele, die sowohl mittelfristige als auch langfristige Perspektiven abdecken. Diese Ziele liegen zwischen den typischen kurzfristigen OKRs und den strategischen Langfristzielen, um eine Brücke zwischen operativen und strategischen Zielen zu schlagen.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: OKR-Coaches verwenden MOALS, um sicherzustellen, dass Unternehmen nicht nur kurzfristige Erfolge anstreben, sondern auch eine nachhaltige, langfristige Entwicklung verfolgen. Diese Ziele helfen dabei, den Fortschritt kontinuierlich zu verfolgen und strategische Initiativen mit operativen Aufgaben zu verbinden.

N – North Star Metric

Definition: Die North Star Metric ist eine einzige, zentrale Kennzahl, die den langfristigen Erfolg des Unternehmens widerspiegelt. Sie dient als Orientierungspunkt für die Ausrichtung der OKRs.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: OKR-Coaches helfen Unternehmen dabei, ihre North Star Metric zu identifizieren und ihre OKRs darauf auszurichten.

O – Objectives (Ziele)

Definition: Objectives sind ambitionierte, qualitative Ziele, die eine Richtung vorgeben und inspirieren sollen. Sie sind ein wesentlicher Bestandteil der OKR-Methodik.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: OKR-Berater unterstützen Teams dabei, klare und motivierende Objectives zu formulieren, die zum Unternehmenserfolg beitragen.

O – OKR-Cycle

Definition: Der OKR-Cycle ist der festgelegte Zeitraum, in dem die definierten OKRs verfolgt und bewertet werden. Typischerweise umfasst er ein Quartal.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: OKR-Berater helfen dabei, effektive Zyklen zu implementieren und den Fortschritt regelmäßig zu überprüfen.

P – Priorisierung

Definition: Priorisierung bezieht sich auf die Auswahl der wichtigsten OKRs, auf die sich ein Team oder eine Organisation in einem bestimmten Zeitraum konzentrieren sollte.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: OKR-Coaches arbeiten eng mit Teams zusammen, um sicherzustellen, dass die Priorisierung der OKRs den größten Wert für das Unternehmen schafft.

P – Prework

Definition: Prework beschreibt die Vorbereitungsarbeit, die vor dem eigentlichen OKR-Prozess stattfindet. Dazu gehören Workshops und die Sammlung von Fokus-Themen.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: Prework ist ein entscheidender Schritt, den OKR-Berater und Coaches leiten, um sicherzustellen, dass die Teams bereit sind, den OKR-Prozess erfolgreich zu starten.

Q – Quarterly Review

Definition: Eine Quarterly Review ist ein vierteljährliches Meeting, in dem die Erreichung der OKRs bewertet und Anpassungen für den nächsten Zyklus vorgenommen werden.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: Dieser Prozess wird in der OKR-Beratung häufig verwendet, um eine kontinuierliche Verbesserung und Anpassung der Ziele sicherzustellen.

Q – Quarterly Planning

Definition: Das Quarterly Planning ist die detaillierte Planung und Festlegung von OKRs für das kommende Quartal, basierend auf den langfristigen Zielen und der aktuellen Unternehmensstrategie.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: OKR-Berater unterstützen Unternehmen dabei, dieses Meeting effektiv zu gestalten und sicherzustellen, dass die OKRs klar, herausfordernd und erreichbar sind.

R – Retrospektive

Definition: Eine Retrospektive ist ein Meeting, in dem Teams nach Abschluss eines OKR-Zyklus reflektieren, was gut gelaufen ist und was verbessert werden kann.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: OKR-Coaches moderieren häufig Retrospektiven, um aus den gemachten Erfahrungen zu lernen und die Prozesse zu optimieren.

R – Roadmap

Definition: Eine Roadmap ist ein strategischer Plan, der die langfristigen Ziele und die Schritte, um diese zu erreichen, definiert. Sie bildet oft die Basis für die Entwicklung von OKRs.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: Die OKR-Roadmap hilft, die OKRs in den größeren Kontext der Unternehmensziele einzuordnen.

R – RACI-Modell

Definition: RACI ist ein Akronym für:

• • Responsible (Verantwortlich): Die Person oder das Team, das die Aufgabe tatsächlich ausführt. Diese Person sorgt dafür, dass die Arbeit erledigt wird.
  • Accountable (Rechenschaftspflichtig): Die Person, die letztendlich für die Aufgabe verantwortlich ist und die Verantwortung trägt, dass die Aufgabe erfolgreich abgeschlossen wird. In der Regel gibt es nur eine Person, die accountable ist, um klare Verantwortlichkeiten zu gewährleisten.
  • Consulted (Konsultiert): Personen oder Gruppen, die konsultiert werden müssen, um Informationen oder Feedback zu geben. Diese Beteiligten sind Experten oder Stakeholder, deren Meinungen oder Ratschläge eingeholt werden sollten.
  • Informed (Informiert): Personen oder Gruppen, die über den Fortschritt oder den Abschluss der Aufgabe informiert werden müssen. Sie sind in den Prozess involviert, aber nicht direkt an der Arbeit beteiligt.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: Das RACI-Modell kann im OKR-Management sehr nützlich sein, um Klarheit über die Verantwortlichkeiten und Rollen in Bezug auf die Erreichung der OKRs zu schaffen. Bei der Festlegung und Verfolgung von OKRs ist es wichtig, zu definieren:

S – Stretch Goals

Definition: Stretch Goals sind besonders ambitionierte Ziele, die über das normale Ziel hinausgehen und Teams dazu anregen, innovative Lösungen zu finden.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: In der OKR-Beratung wird die richtige Balance zwischen realistischen und herausfordernden Zielen vermittelt.

T – Transparenz

Definition: Transparenz in OKR bedeutet, dass alle OKRs innerhalb der Organisation für alle Mitarbeiter einsehbar sind, um eine offene und transparente Kultur zu fördern.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: OKR-Coaches unterstützen Unternehmen dabei, transparente Prozesse zu etablieren, die die Kommunikation und das Vertrauen innerhalb der Organisation stärken.

T – Top-Down-Prinzip

Definition: Beim Top-Down-Prinzip werden die OKRs auf der obersten Managementebene festgelegt und dann nach unten zu den Teams und Abteilungen weitergegeben.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: OKR-Berater helfen Unternehmen, ein Gleichgewicht zwischen Top-Down und Bottom-Up Ansätzen zu finden, um die bestmögliche Zielausrichtung zu erreichen.

U – Unabhängigkeit

Definition: Unabhängigkeit bezieht sich auf die Fähigkeit der Teams, eigenverantwortlich an ihren OKRs zu arbeiten, ohne auf Mikromanagement angewiesen zu sein.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: OKR-Berater fördern die Autonomie von Teams, um Innovation und Verantwortungsbewusstsein zu stärken.

V -Vision

Definition: Eine Vision ist das langfristige Ziel oder der Traum eines Unternehmens, der als Inspiration für die Festlegung der OKRs dient.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: OKR-Coaches helfen Unternehmen dabei, ihre Vision klar zu formulieren und sie in ihre OKR-Strategie zu integrieren.

W -Weekly Check-In

Definition: Weekly Check-Ins sind kurze, wöchentliche Meetings, in denen der Fortschritt der OKRs überprüft und aktuelle Herausforderungen besprochen werden.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: Diese Meetings sind ein zentraler Bestandteil des OKR-Prozesses, um den Fokus auf die Ziele aufrechtzuerhalten und frühzeitig Probleme zu erkennen.

Y – Yearly Planning

Definition: Yearly Planning bezieht sich auf den Prozess der jährlichen Planung und Festlegung der strategischen Ziele, die durch OKRs unterstützt werden.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: OKR-Berater spielen eine wichtige Rolle bei der Integration der Jahresplanung in den OKR-Prozess, um eine kohärente Strategie zu gewährleisten.

Z – Zielsetzung

Definition: Zielsetzung ist der Prozess der Definition und Festlegung von Zielen, die erreicht werden sollen. In der OKR-Methodik ist die Zielsetzung ein zentraler Bestandteil.

Relevanz für OKR-Beratung und -Coaching: Die Fähigkeit, effektive Ziele zu setzen, ist eine Schlüsselkompetenz, die in OKR-Coachings vermittelt wird.

Die Rolle der Roadmap im OKR-Framework

Objectives and Key Results (OKRs) sind ein leistungsstarkes agiles Framework, um ambitionierte Ziele zu setzen und deren Erreichung messbar zu machen. Doch wie stellt man sicher, dass diese Ziele im Einklang mit der übergeordneten Unternehmensstrategie stehen? Hier kommt die Roadmap ins Spiel. In diesem Artikel erkunden wir die Rolle der Roadmap im OKR-Framework und wie sie dabei hilft, Visionen und strategische Ziele weiter zu operationalisieren.

Was ist eine Roadmap und warum ist sie wichtig?

Eine Roadmap ist ein strategisches Planungswerkzeug, das die Schritte und Meilensteine skizziert, die erforderlich sind, um langfristige Ziele zu erreichen. Im Kontext von OKRs dient die Roadmap als Brücke zwischen den übergeordneten und langfristigen Unternehmenszielen (MOALS) und den kurzzyklischen Zielen (Objectives) und Schlüsselergebnissen (Key Results), die erforderlich sind, um diese strategischen Ziele zu erreichen. Sie bietet eine visuelle Darstellung des Weges, den das Unternehmen gehen wird, und stellt sicher, dass alle Teams und Abteilungen auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten.

Die Verbindung zwischen Strategie und Umsetzung

Im OKR-Framework stellt die Roadmap sicher, dass die Strategie des Unternehmens nicht nur auf dem Papier bleibt, sondern auch in die Tat umgesetzt wird. Sie hilft dabei, die langfristigen Ziele in überschaubare und umsetzbare

Schritte zu zerlegen. So können Teams ihre Aktivitäten besser planen und koordinieren, während sie gleichzeitig den Fortschritt in Richtung der übergeordneten Ziele im Blick behalten.

1. Priorisierung und Fokussierung

Eine der wichtigsten Funktionen der Roadmap im OKR-Framework ist die Priorisierung von Initiativen. Angesichts begrenzter Ressourcen und Zeit müssen Unternehmen sicherstellen, dass sie sich auf die Aktivitäten konzentrieren, die den größten Beitrag zur Erreichung der OKRs leisten. Die Roadmap hilft dabei, diese Prioritäten klar zu definieren und sicherzustellen, dass alle Beteiligten auf die wichtigsten Ziele hinarbeiten.

Durch eine klare Roadmap können Teams sicherstellen, dass ihre OKR und daraus folgend die täglichen Aufgaben und Projekte im Einklang mit den strategischen Zielen des Unternehmens stehen. Dies fördert nicht nur die Fokussierung, sondern minimiert auch das Risiko, Ressourcen auf weniger relevante Aktivitäten zu verschwenden.

2. Transparenz und Kommunikation

Die Roadmap spielt eine entscheidende Rolle bei der Schaffung von Transparenz innerhalb des Unternehmens. Indem sie den geplanten Weg von der Vision bis hin zu Fokusthemen und Projekten visualisiert, ermöglicht sie es allen Beteiligten, den Zusammenhang zwischen ihren OKR und den übergeordneten Zielen zu verstehen. Dies fördert nicht nur das Engagement der Mitarbeitenden, sondern erleichtert auch die Kommunikation zwischen verschiedenen Teams und Abteilungen.

3. Rolling Roadmap

Obwohl eine Roadmap einen klaren Plan visualisiert, ist sie kein statisches Dokument. Im Gegenteil, im dynamischen Umfeld eines Unternehmens müssen Roadmaps flexibel sein, um auf Veränderungen reagieren zu können. Dies ist besonders wichtig im OKR-Framework, wo die Ziele regelmäßig überprüft und angepasst werden können, um sich an neue Herausforderungen oder Chancen anzupassen.

Die Roadmap ermöglicht es dem Management und den Teams, diese Anpassungen zu visualisieren und die Auswirkungen auf den gesamten Plan zu verstehen. So bleibt das Unternehmen agil und kann sich schnell an veränderte Bedingungen anpassen, ohne den Fokus auf die langfristigen Ziele zu verlieren.

Wir schlagen vor die Roadmap in einem versetzten Rhythmus zu den OKR-Plannings zu überprüfen, damit die Top-Down Inspiration bei jedem Sprintwechsel aktuell ist.

Fazit: Die Roadmap als Schlüssel zum OKR-Erfolg

Die Roadmap ist ein unverzichtbares Werkzeug im OKR-Framework, das sicherstellt, dass ambitionierte Ziele nicht nur gesetzt, sondern auch erreicht werden. Sie verbindet Strategie mit Umsetzung, schafft Transparenz und ermöglicht es Teams, ihre Ressourcen effizient zu nutzen. Durch die kontinuierliche Anpassung und Überprüfung der Roadmap bleibt das Unternehmen agil und kann seine Ziele auch in einem sich schnell verändernden Umfeld erfolgreich verfolgen.

OKR-Einführung: Geheimtipps vom OKR-Coach

Lassen Sie sich mit einer OKR-Beratung beim Start der agilen Methode helfen. So profitieren Sie vom Wissen und der eingebrachten Erfahrung, bekommen Einblicke und Tipps auch aus anderen Unternehmen und können außerdem einige der geheimen Tipps eines OKR-Coaches nutzen. Dazu gehören neben vielen weiteren die folgenden:

1.Individualisierung der Schulungen
Passen Sie Schulungen an die spezifischen Bedürfnisse und den Reifegrad des Unternehmens an. Individuelle Angebote fördern ein besseres Verständnis und die Akzeptanz der OKR-Methode.

2.Betonung der Teamarbeit und Partizipation
In der Kommunikation mit Führungskräften, den Teams und Einzelpersonen lohnt es sich, die Wichtigkeit der Zusammenarbeit hervorzuheben. Ein Coach sollte auch die Bedeutung der Kommunikation innerhalb der Teams betonen, um die gemeinsamen Ziele des Unternehmens auf idealem Wege zu erreichen.

3.Fokussierung auf den Lernprozess
Der kontinuierliche Lernprozess ist bei Objectives and Key Results entscheidend: Regelmäßiges Feedback durch die Mitarbeitenden und daraus folgende Anpassungen verbessern die Methode Schritt für Schritt.

4.Klare Kommunikation der Erwartungen
Ein OKR-Coach kann sicherstellen, dass die Erwartungen an die OKR-Einführung für alle Mitarbeitenden nachvollziehbar sind. Es muss deutlich werden, wie mit OKR die Gesamtziele des Unternehmens besser erreicht werden können.

5.Einbindung von Mitarbeitenden
Eine starke Einbindung der Mitarbeitenden in den OKR-Prozess verbessert die Akzeptanz erheblich. Ein OKR-Coach kann dabei unterstützen, alle Ebenen der Organisation in die Zielsetzung zu integrieren. Die OKR-Beratung hilft außerdem dabei, sämtliche Perspektiven im Unternehmen zu berücksichtigen.

6.Betonung messbarer Key Results
Der Fokus bei der OKR-Einführung sollte auf klaren und messbaren Key Results liegen. Ein OKR-Coach kann Teams dabei helfen, entsprechende Ziele zu formulieren. Sie sollten objektiv gemessen werden können und den Fortschritt transparent machen.

7.Fokus auf positive Verstärkung
Lob und Anerkennung für Erfolge fördern die Motivation. Und auch der Wille, sich für die OKR-Einführung zu engagieren, steigt dadurch. Die Wertschätzung kann sowohl individuell als auch teamübergreifend erfolgen.

8.Implementierung von OKR-Routinen
Routinen wie wöchentliche Check-ins und Quartalsüberprüfungen sind entscheidend für den Erfolg von OKRs. Eine OKR-Beratung unterstützt bei der Erarbeitung regelmäßiger, fest im Arbeitsalltag verankerter OKR-Routinen.

9.Kontinuierliche Schulungen
Rund um Objectives and Key Results gibt es immer wieder neue Entwicklungen. Regelmäßige Schulungen machen Teams mit den aktuellen Best Practices vertraut, sodass die Ziele des Unternehmens immer auf dem besten Weg erreicht werden können.

10.Teilen der Erfolgsgeschichten
Welche Beispiele gibt es aus anderen Unternehmen, die eine OKR-Einführung bereits absolviert haben? Welche Erfolge und Verbesserungen im Arbeitsalltag lassen sich dort erkennen? Positive Erfahrungswerte zu teilen, kann die Motivation und das Vertrauen in die neue Methode erheblich stärken. Ein OKR-Coach verfügt über diese Erfahrungswerte und kann sie in Ihrer Organisation teilen.

Planen Sie die OKR-Einführung in Ihrem Unternehmen, tragen diese Insider-Tipps eines OKR-Coaches enorm zur Akzeptanz bei. Ein erfolgreicher Start ist wesentlich, denn er erhöht die Akzeptanz der Methode und führt so schnell zu Erfolgserlebnissen.

Lassen Sie sich bei den ersten Schritten hin zu OKR professionell begleiten. Ein OKR-Coach wird Ihnen bei der Einführung und Umsetzung von OKRs zuverlässig den Weg ebnen und Sie in der OKR-Beratung mit hilfreichen Erkenntnissen unterstützen.

Das sagt die Baumschule Horstmann zur OKR-Einführung

Was macht die Baumschule Horstmann und was treibt euch an?

Die Baumschule Horstmann hat sich auf den Versand und den Online-Verkauf von Pflanzen spezialisiert. Seit mittlerweile fast 20 Jahren dürfen wir die Gärten unserer Kunden mit Pflanzen in Premiumqualität verschönern und möchten auch in Zukunft weiter dazu beitragen, die Gärten grüner zu machen und unsere Marktposition auszubauen. Wir entwickeln uns stetig weiter, bleiben unserem Motto “Wir lieben Pflanzen.” aber stets treu und leben dieses. Unsere Vision ist, dass wir den Menschen alle Möglichkeiten bieten, unsere Zukunft zu pflanzen.

Welche Art der Organisationsform habt ihr und wie viele seid ihr?

Wir dürfen, abhängig von Saison und Jahreszeit, bis zu > 300 Mitarbeitende zu unserem Team zählen. Vor Einführung von OKR waren wir in Abteilungen organisiert. Diese haben wir nun in “Kreise” umbenannt und versuchen, starre Grenzen durch mehr Transparenz und (vor allem durch OKR) optimierte Prozesse mehr verschwimmen zu lassen und ein größeres Alignement herzustellen.

Welcher Auslöser war entscheidend für den OKR-Start? Welchen Nutzen habt ihr euch versprochen?

Ein häufig angeführter Kritikpunkt vor Einführung der OKR’s war der stockende, abteilungsübergreifende Informationsfluss. Wir haben bei der Einführung festgestellt, dass unsere Grundgedanken zwar häufig schon recht agil waren, wollten aber transparenter werden in den Zielen, die die einzelnen Kreise und auch das ganze Unternehmen sich setzen und insgesamt die Kommunikation stärken. Außerdem haben bei uns alle Mitarbeitenden die Chance, sich alle drei Monate ins Planning des neuen OKR-Sets aktiv einzubringen. Anhand der gesammelten Vorschläge werden dann das Company- und die Kreis-Sets ausgearbeitet.

Hat sich die Einführung von OKR für euch ausgezahlt?

„Die Einführung von OKR bei so vielen Mitarbeitenden hat uns zunächst vor eine Herausforderung gestellt und wir mussten erst einmal einen Weg finden, das OKR-Framework für uns gut umsetzbar zu machen. Auch, wenn der Start dadurch und auch durch den großen Brand unseres Firmengebäudes etwas holprig war, sind wir mittlerweile gut in den Fluss gekommen und können immer mehr Mitarbeitende mit einbeziehen. Durch den Fokus auf  die OKR wurden schon viele positive Maßnahmen für unser gesamtes Unternehmen umgesetzt, die wir sonst aus dem Auge verloren hätten.“

Jil Witte – OKR Coach

Welche Rollen habt ihr im OKR-Framework eingeführt?

Wir haben eine “OKR-Coach, die unsere Company-Set Meetings, das Planning, Prework etc. koordiniert, anleitet und in den Abteilungen unterstützt und zur Seite steht. Die Abteilungen haben wir in Kreisen abgebildet, welche jeweils einen “OKR-Ambassador” haben, der/die stellvertretend das Company-Set mitgestaltet und die Aufgaben aus dem Set mit in den Kreis nimmt. Die Geschäftsleitung hat keine gesonderte Rolle oder Position und wird bei vielen Punkten mit eingebunden. Jedes Key Result wird immer von zwei Personen übernommen, welche bei uns das “Key Team” darstellen. Diese beiden pflegen die Tabelle der Weeklys und Monthlys und überlegen sich, wie das KR umgesetzt werden soll. Sie können die eigentliche Umsetzung aber den Personen überlassen, in deren Bereich diese fällt. 

Was habt Ihr seit der Einführung angepasst?

Da wir ein Saisonbetrieb mit Hochphasen im Frühjahr und Herbst sind, haben wir uns gemeinsam Gedanken gemacht, wie wir auch in diesen Zeiten das Thema OKR umsetzen können. Daraus entstanden ist “OKR-light” – das bedeutet, dass die Kreise in solchen Zeiten zwar OKR’s schreiben, die Sets aber etwas kleiner werden dürfen, als im eigentlichen Framework vorgegeben. So kam es in einigen Abteilungen z. B. vor, dass wir im ersten Set nach dem Brand nur ein Objective mit drei Key Results hatten – einfach, um das Thema zu festigen und die Arbeitsweise mit OKR’s nicht aus den Augen zu verlieren, auch wenn es zeitlich eng wird. 

Wie können sich MA bei euch in die OKRs einbringen?

Zum Ende jedes Quartals fragen wir über eine Online Umfrage alle Mitarbeitenden ab, welche Fokusthemen/Zielzustände sie als besonders wichtig für das kommende Quartal sehen – daraus entsteht dann unser neues Set. Außerdem nimmt jeder Ambassador das Company Set mit in den Kreis und kann Aufgaben abgeben, die dann von den entsprechenden Personen erledigt werden. Auch das jeweilige Key Team kann über den Ambassador auf Mitarbeitende zugehen und deren Kompetenzen mit einbinden.

Was sind eure größten Learnings, welchen Tipp gebt ihr anderen Unternehmen?

Gerade als Saisonbetrieb durften wir feststellen, dass es nicht immer ganz einfach ist, das Tagesgeschäft mit den OKR’s zu kombinieren und Prioritäten richtig zu setzen. Anfangs hatten wir sehr ambitionierte Sets und können mittlerweile besser priorisieren und einschätzen, was im kommenden Quartal angegangen wird. Uns hat es geholfen, miteinander zu sprechen und uns auszutauschen. Zusätzlich zu unseren OKR Meetings gibt es nun einen monatlichen Austausch unter den Ambassadors, wo Dinge besprochen werden können, die sonst eher keinen Raum gefunden haben. Beispielsweise, wo es Herausforderungen oder Frust gibt, wo man Unterstützung benötigt, aber auch generell alle Themen, die mit dem Thema OKR in Verbindung stehen. 

Die 5 größten Stolpersteine bei der OKR-Einführung meistern

OKR (Objectives and Key Results) ist ein Framework für agile Zusammenarbeit, welches Organisationen mittels eines partizipativen Prozesses an abgestimmten kurzzyklischen Zielen ausrichtet und damit mehr Fokus und Orientierung schafft. Das OKR-Framework ist  ganz einfach zu verstehen, gleichzeitig sollten Sie diese 5 Tipps zur Überwindung der 5 größten OKR-Stolpersteine unbedingt bedenken.

1. Das Why für die Einführung von OKR ist nicht klar

OKR einzuführen ist prinzipiell immer eine gute Idee, wie wir finden. Gleichzeitig sollte jede Organisation oder Organisationseinheit für sich genau prüfen, zu welchem Zweck OKR eingeführt werden sollen?  Ist der Sinn und Zweck nicht klar, werden viele Beteiligte den zeitlichen Mehraufwand zunächst als Last einschätzen. 

Tipp 1: Machen Sie sich und allen Beteiligten klar, welches Problem Sie durch die Arbeit mit OKR lösen bzw. was mit OKR für einen zusätzlichen Nutzen für die Mitarbeitenden und die Organisation erzielen wollen.

2. Mangelnde Beteiligung und Unterstützung der Führungskräfte

Ein weiteres Hindernis bei der Einführung von OKRs kann ein Mangel an Beteiligung und Unterstützung der Führungskräfte sein. Wenn Führungskräfte nicht hinter dem Konzept von OKRs stehen oder sich nicht aktiv an der Umsetzung beteiligen, können die Mitarbeitenden dem Beispiel nicht folgen und die Umsetzung von OKRs wird nicht erfolgreich sein. 

Tipp 2: Um dieses Hindernis zu überwinden, ist es wichtig, dass Führungskräfte aktiv an der Einführung und Umsetzung von OKRs beteiligt sind und den Sinn und Zweck verinnerlicht haben.

3. Mangelndes Wissen zu OKR oder zur kurze Vorbereitung

Eines der größten Hindernisse bei der Einführung von OKRs ist die mangelnde Vorbereitung der Mitarbeitenden und der Start mit einem Halbwissen. Es ist wichtig, sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden die agilen Prinzipien von OKRs verstehen und wissen, wie sie sich in den Prozess einbringen können.

Tipp 3: Um dieses Hindernis zu überwinden, sollten Unternehmen sicherstellen, dass alle Mitarbeitenden eine fachkundige Vorbereitung erhalten, bevor sie mit der Umsetzung von OKRs beginnen.

4. Fehlende Orientierung durch eine fehlende Strategie

Ein weiteres Hindernis bei der Einführung von OKRs ist die Festlegung von OKR ohne klare strategische Ausrichtung. Wenn die beteiligten Einheiten die Fokusthemen für das nächste Quartal definieren sollen, dann müssen sie auch wissen was der Fokus bzw. die Vision und die strategischen Ziele im großen Ganzen sind

Tipp 4: Um dieses Hindernis zu überwinden, sollten Unternehmen zunächst den strategischen Überbau wie Vision, Mission, Moals (Mid-Term Goals) definieren.

5. Fehlende OKR-Routinen

Ein weiteres Hindernis bei der Einführung von OKRs ist die mangelnde Disziplin oder das Fehlen von OKR-Routinen wie zum Beispiel dem OKR-Check-in. Wenn die Teams nicht regelmäßig die richtigen Handlungen aus den OKRs ableiten, können sie schnell in Vergessenheit geraten und vom Tagesgeschäft überrollt werden.

Tipp 5: Um dieses Hindernis zu überwinden, sollten die Beteiligten sicherstellen, dass die  OKR-Routinen mit einem angemessenen Zeitaufwand (timeboxed) stattfinden. Hier bietet sich die Moderation durch einen OKR-Coach oder -Master an.

Das sagt Interlake zur OKR-Einführung

Let’s talk OKR!

Wie gut funktionieren OKR in der Praxis? Wie läuft die operative Arbeit mit Objectives und Key-Results? Das wollten wir von Jenny Beutnagel, Director Corporate Development bei Interlake wissen. Jenny ist Treiberin und Initiatorin des OKR-Prozesses bei den E-Learning und Cloud-Expert:innen aus Potsdam.

Jenny, was macht Interlake und was treibt euch an?

Unser Anspruch bei der Interlake ist es, den digitalen Wandel für alle Menschen im Unternehmen selbstverständlich zu machen. Dafür bietet Interlake Tools & Guidance an, dabei stehen immer die Menschen im Fokus, welche die IT nutzen, denn Software allein löst keine Probleme.

Wir sind ein inhabergeführtes Unternehmen. Unser Team aus 45 Mitarbeitenden ist organisch gewachsen, wir haben sehr flache Hierarchien. Neben der Geschäftsführung gibt es eine weitere Führungsebene: unsere Teamleiter:innen, die jeweils ein Team von bis zu 8 Mitarbeiter:innen führen.

Welcher Auslöser war entscheidend für den OKR-Start?

Los gings mit dem OKR-Thema in 2019. Auslöser war, dass wir damals mit mehr als 20 Mitarbeitenden nicht mehr die Möglichkeit hatten uns familiär zu organisieren und uns untereinander auszutauschen. In 2020 waren wir dann mehr als 30 Mitarbeiter:innen und zusätzlich kam der Pandemiestart. Wir haben nach einer passenden Struktur und einem passenden Rahmenwerk gesucht und sind dabei auf OKR gestoßen. Unser Need war die größtmögliche Transparenz und Orientierung, ohne zu starre Strukturen zu schaffen. Gleichzeitig wollten wir unsere liberale Zusammenarbeitsform erhalten. In unserem Partnernetzwerk gab es bereits sehr gute Erfahrungen mit OKRs, sodass wir  mutig genug waren mit OKRs zu beginnen.

Hat sich die Einführung von OKR für euch ausgezahlt?

Der OKR-Start zum Anfang der Pandemie ist rückblickend das Beste was uns passieren konnte. In einer internen Umfrage haben die Mitarbeitenden gesagt, dass sie trotz Remote-Work durch die OKR besser über sämtliche Arbeiten informiert waren als vorher. Insgesamt bauen die OKRs die Silo-Denke ab und schaffen für alle Beteiligten einen gesamtheitlichen Blick auf die Organisation. OKRs helfen uns, die richtigen Prioritäten zu finden und diese dann auch umzusetzen.

Mit welchem OKR-Konzept seid ihr gestartet?

Wir hatten zum Glück schon ein Leitbild und auch strategische Ziele. Unser Start war ganz klassisch, mit der ersten und zweiten Führungsebene. Demnach haben wir ein OKR-Company-Set erarbeitet und zusätzlich haben die Teams OKR-Team-Sets geschrieben.

Was habt Ihr seit der Einführung angepasst?

Nach einigen Zyklen haben wir dieses Konzept bis auf individuelle OKRs für die Mitarbeitenden ausgerollt, um die Erfahrung auf alle Mitarbeitenden zu übertragen. Die Erfahrung war gut und hilfreich, allerdings ist der Need bei den Mitarbeit:innen und in den Teams sehr unterschiedlich. Heute werden individuelle OKRs nur noch nach Bedarf und auf eigenen Wunsch geschrieben. Gleichzeitig haben wir den Turnus angepasst.

Wie können sich Mitarbeitenden bei euch in die OKRs einbringen?

Wir starten den OKR Prozess immer bottom-up. Alle Mitarbeitenden können ihre Fokus-Themen für das nächste Quartal vorschlagen. Diese Fokus-Themen werden in den Teams gesammelt und über den Team-Lead geclustert. Dieses Prework erfolgt entweder über eine Liste mit Leitfragen oder über einen Prework-Workshop im Team.

Was sind eure größten Learnings, welchen Tipp gebt ihr anderen Unternehmen?

Einfach anfangen und Erfahrungen sammeln, stresst euch nicht mit Perfektion in den ersten Zyklen. Die Formulierung der Objektives haben wir am Anfang fast zu einer Wissenschaft gemacht, da sind wir inzwischen pragmatischer. Was wirklich gut war und ist, wir haben drei interne OKR-Master:innen ausgebildet (Anmerkung: Jenny ist auch OKR-Master), sodass wir schon ab dem zweiten Zyklus in der Lage waren den Prozess eigenständig zu steuern.

Welche Besonderheit habt ihr noch beim Thema OKR?

Als Learning-Experten haben wir für das Onboarding gleich ein E-Learning für neue Mitarbeitende entwickelt. Das ist neben den OKR sehr hilfreich, um sofort zu verstehen, wie wir arbeiten und an was wir arbeiten. Wenn wir die Planningphase in einem Zyklus abgeschlossen haben und die OKR-Sets stehen, machen wir ein sogenanntes „Island-Hopping“. Das könnt ihr euch wie ein OKR-Set Speed-Dating vorstellen. Die Teams stellen sich in Break-Out Sessions gegenseitig Ihre Sets vor, das hat den Vorteil, dass man bei der Vorstellung noch mal auf Besonderheiten oder Abhängigkeiten hinweisen kann.

Machen Sie den VUCA-Flip mit OKR

Das Akronym VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) beschreibt sämtliche Herausforderungen, denen wir als Mensch und Organisationen in einer volatilen, unbeständigen, komplexen und widersprüchlichen Welt ausgesetzt sind. VUCA ist mehr als ein Zeitgeistphänomen, VUCA is the new normal. 

Falls Sie noch nie was zum Thema VUCA gehört haben, können Sie sich hier in das VUCA-Thema einlesen. Sie haben bereits eine konkrete Idee, was VUCA bedeutet? Klasse, dann sind Sie hier richtig – wir wollen in diesem Blog-Artikel erklären, wie OKRs helfen, VUCA nicht als Bedrohung, sondern als Chance zu sehen. Hierfür haben wir den sogenannten VUCA-Flip entwickelt.

So funktioniert der VUCA-Flip mit Hilfe von OKR

Eine exzellente Herangehensweise einen klaren Kopf in dieser volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt zu bekommen (und zu behalten), ist der VUCA-Flip. Die Idee ist, sich den Dingen zu widmen, die wir wirklich beeinflussen können. Das sind unser Mindset, unsere Ziele, unsere Handlungsfelder und unser Miteinander im Team.  

Wir flippen VUCA um 180 Grad indem jeder Buchstabe des Akronyms VUCA einen positiven “Gegenspieler” bekommt..

• Für Volatilität ist es Vision.
• Für Uncertainty ist es Understanding. 
• Für Complexity ist es Clarity.
• Für Ambiguity ist es Agility.

Vision – OKR sorgen jetzt für die nötige Orientierung

Wohin geht die Reise? Welchen Nutzen generieren wir für Kunden? Machen wir die richtige Dinge? Die OKR-Methode zwingt Unternehmen, sich mit der Vision und der Mission zu beschäftigen, da die Ausgangsbasis für die Arbeit mit OKRs eine klare und verständliche Leitbild-Pyramide ist. Steht diese ordentlich, kann das Handeln der Organisation daran ausgerichtet werden. Und je klarer und präziser der strategische Bereich ausgearbeitet ist, desto besser werden die operativen Ergebnisse.

Zugegeben, fast jedes etabliertes Unternehmen hat irgendwo (im Intranet versteckt) ein Leitbild. Kurze Quizfrage: können Sie – ohne Nachzuschauen – die Vision Ihres Unternehmens eindeutig wiedergeben? Und ist Ihre Idee der Unternehmens-Vision konform mit der Ihrer Kollegen?

Diese Fragen gilt es zu klären, damit jeder in der Organisation Orientierung und Klarheit hat und die richtigen Dinge tut – das gilt insbesondere, aber nicht ausschließlich für die gegenwärtige Situation. 

In unserer OKR-Beratung ziehen wir die Spitze der Pyramide an einem Tag glatt. Warum das so schnell geht? Alle Teilnehmenden bekommen vor dem Workshop ein umfangreiches Prework. Diese Vorarbeit spart langatmige Grundsatz-Diskussionen im Workshop, weil sich jeder Teilnehmer vorab Gedanken machen musste. Das Herausarbeiten der Vision, Mission und Strategie erfolgt dann gemeinsam. Der strukturierte Prozess führt ruck, zuck zu Ergebnisse, die alle Beteiligten überzeugend finden (“Team-Alignment”).

Understanding – OKR sorgen für Transparenz und Verständnis

Die OKR-Methode hat schon immer auf das Thema Transparenz gesetzt, schließlich sind in den meisten Unternehmen die OKR-Sets – unabhängig von der Hierarchie oder der Abteilung – für alle im Unternehmen einsehbar. OKRs haben sich auch bereits vor Corona als wertvolles Werkzeug erwiesen, Remote-Teams zu führen. OKRs unterstützen die Kommunikation und Transparenz innerhalb des Teams indem sie den Mitgliedern einen guten Überblick darüber geben, wie erfolgreich sie auf gemeinsame Ziele hinarbeiten. Durch regelmäßige Diskussion und die Dokumentation der Fortschritte, sind alle Mitarbeitende  stets auf dem Laufenden und können so selbstorganisierter arbeiten und entscheiden.

Wenn alle Ziele einer Organisation in einem OKR-System, ob eigens erstelltes Spreadsheet oder Software, zugänglich sind, trägt dies dazu bei, mehr Transparenz und Verständnis  im Unternehmen zu schaffen. Hinsichtlich der strategischen Prioritäten über alle Teams und Hierarchielevel hinweg. Auch die Alignmentprozesse während des OKR-Zielsetzungsprozess stärken das Verständnis  innerhalb und insbesondere über Teams hinweg. Daneben machen OKRs Leistungen und Fortschritt Woche für Woche durch die Besprechung und Aktualisierung von Key Results sichtbar und fördern somit Anerkennung. Außerdem wird es einfacher aus der bisherigen Leistung zu lernen und im Laufe der Zeit zu optimieren.

Collaboration – OKRs forcieren die Kollaboration im Unternehmen

Die Corona-Krise zeigt eindrucksvoll, wie schnell Unternehmen ihre interne Kommunikation digitalisieren konnten – und wie gut das in den meisten Fällen klappt. Durch den intensiven, ritualisierten Austausch in den regelmäßige remote-Dailys und Weeklys (“Lasst uns jeden Tag um 10 Uhr eine Update-Konferenz auf Zoom starten und gegen Abend einen gemeinsamen Check-Out schließen”), entsteht gerade eine neue Art der digitalen Unternehmenskultur. Viele Firmen merken erst jetzt, wie sinnstiftend es ist, wenn alle zusammenarbeiten – und wie viele gute Ideen in ihrer Company stecken.

Genau auf dieser kollaborativen Grundidee beruht die OKR-Methode, denn in der Vertikalen (also von der Unternehmensspitze, bis hinunter in die Teams) sind OKR-Sets stets top-down und bottom-up zusammengestellt, so dass der perfekte Mix garantiert ist.

Top-Down liefert in diesem Fall die Strategie/Vision/Mission-Ziele. Wird zum Beispiel mit fünf Objectives (Zielen) pro vertikalem OKR-Set gearbeitet, steuert das obere Level zwei der fünf Ziel bei – die anderen drei Ziele kommen von unten.

Bottom-Up, also ein Level tiefer, bringt ebenso Objectives nach oben in das OKR-Set ein, die auf die Strategie einzahlen. Diese können aber auch aus dem Bereich Unternehmenskultur oder Personalentwicklung kommen.

Da jedes OKR-Set in einer vertikalen Struktur im Verbund erarbeitet wird, entsteht eine klare Linie, die alle im Unternehmen mitgehen und Ziele, die jedem klar sind.

Genau jetzt, in diesen extrem anspruchsvollen Zeiten, ist es essentiell, dass alle Mitarbeitenden wissen, was zu tun ist – und vor allem warum! Diese Art der Zielvereinbarung stoppt das lästige Silo-Denken im Unternehmen und fördert das Verständnis füreinander. Es wird auf einen Blick deutlich, wie die Beiträge jedes Einzelnen mit den Beiträgen der Anderen zusammenhängen.

Agility – OKRs funktionieren kurzzyklisch und bringen sofort Grip

Typische Jahres-Zielvereinbarungen für Unternehmen, Teams und Individuen sind spätestens seit Ausbruch der Pandemie obsolet. Im Vorteil sind jene Unternehmen, die bereits mit der OKR-Methode gearbeitet haben. Denn diese konnten agiler und kontrollierter reagieren, als tradierte Unternehmen mit der klassischen 12-Monats-Businessplanung. 

Der Grund: die OKR-Methode arbeitet mit Planungszyklen (Sprints), die entweder drei oder maximal vier Monate lang sind. Und in diesen kurzzyklischen Zeitabschnitten werden Ziele (Objectives) und deren Schlüsselergebnisse (Key-Results) verankert. Welche OKRs in den jeweiligen Zyklus kommen, gibt unter anderem die Roadmap des Unternehmens vor – und die Roadmap wiederum orientiert sich an der Unternehmensstrategie (siehe Pyramiden-Grafik oben).

Dieses agile Vorgehen zahlt zudem auf die Psychologische Sicherheit der Mitarbeitenden ein. Wenn Menschen  sich sicher fühlen, sind Sie bereit neue Dinge auszuprobieren und Innovationen hervorzubringen. Diese Sicherheit wurde durch die Corona-Krise stark torpediert. OKRs geben einem Team oder Unternehmen einen Rahmen der Sicherheit, denn sie liefern sofort Orientierung, Transparenz und Fokus. Vor allem in etablierten Unternehmen sorgen OKRs durch ihre ritualisierte Meeting-Anlässe für eine bessere  Kommunikation.

Haben wir Ihr Interesse am Thema OKR geweckt? Dann vereinbaren Sie gerne einen kostenfreien Beratungstermin mit uns.

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Passen OKRs zu jeder Organisation?

Objectives & Key-Results passen als agiles Framework grundsätzlich für alle Organisationsstrukturen – nur nicht bei jeder Art der Organisation können alle positiven Effekte von Objectives & Key-Results im gleichen Maße ausgeschöpft werden. 

Das OKR-Design beziehungsweise die OKR-Architektur folgt im Normalfall der Organisationsstruktur. Deshalb fragen wir als OKR-Berater immer erstmal nach einem Organigramm und welche Organisationseinheiten mit OKRs arbeiten wollen. Dahinter steckt die Absicht zu erkennen, wer aktuell an gemeinsamen Zielen arbeitet (auch wenn das vielleicht noch nicht so explizit ist) und wer sich zukünftig über gemeinsame Ziele steuern will.

Organisationsformen verändern sich

Vor allem in den letzten Jahren (verstärkt durch die extreme Digitalisierungskurve) haben sich neue organisationale Formen gebildet, die sich verstärkt an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden und an der veränderten Marktsituation orientieren. Wir sprechen nicht mehr nur von klassischen Hierarchien oder Matrix-Organisationen, sondern wir haben selbstorganisierte Teams, Holokratie, Soziokratie oder individuell adaptiert Aufbauorganisationen. Gar nicht selten treffen wir auf schnell wachsende Start-Ups ohne explizite Organisationsstrukturen.

Mit einer Organisationsform einhergehend verändert sich das Selbstverständnis von Führung, Kollaboration und Arbeitsorganisation – diese Dimensionen müssen beim OKR-Einführungskonzept berücksichtigt werden.

Wir wissen aus den letzten Jahren aus eigener Erfahrung, dass jede Form der Organisation mit OKRs arbeiten kann – nur eben nicht nach dem gleichen Schema. Das Gute an OKRs: sie sind nicht dogmatisch und passen sich der Organisation an.

OKRs in einer klassischen Hierarchie, Matrix- und Selbstorganisation

Die Organisationsform charakterisiert die Art und Weise der Zusammenarbeit, der Führung und der Kultur. Schauen wir uns einmal drei grundsätzlich unterschiedliche Organisationsformen im Zusammenhang mit einer OKR-Einführung an.

Klassisch hierarchisch

In einer klassisch hierarchischen Organisation haben wir eine Struktur wie bei einem Wasserfall, alles  fließt von oben nach unten. Die Abteilungen, Teams und Mitarbeitenden der gesamten Organisation sind nach der Hierarchie geordnet. So kennt man es ursprünglich aus den großen Konzernen, Krankenhäusern und dem Militär.OKRs sind als agiles Framework hier sehr gut anschlussfähig und bringen die wirksamen agilen Prinzipien in eine klassische Organisation ohne alle Rollen und Strukturen grundsätzlich in Frage zu stellen. 

OKR-Beratung für hierarchische Organisationen

Versuchen Sie nicht ein mögliches Mikromanagement in den Deckmantel der OKRs zu hüllen, sondern beginnen Sie beim Mindset. OKRs sind kein Überwachungsinstrument, sondern ein Framework um auch in klassischen Organisationen echte Partizipation und Kollaboration zu fördern.

OKRs operationalisieren die Strategie und sammeln die Inspiration für die Fokusthemen im nächsten Zyklus bottom-up ein. Damit bietet diese Art der Zusammenarbeit Mitarbeitenden die Möglichkeit, selbst zu definieren, wie sie sich hinter die Unternehmensmission stellen und ihren Beitrag leisten können, um motiviert und mit vollem Fokus erfolgreich zu sein.  

Durch das Alignment der OKRs können Sie Silos aufbrechen und crossfunktionale Kommunikationsanlässe, wie zum Beispiel das OKR-Planning etablieren.

Matrixorganisationen

Die Matrixorganisation ist eine mehrdimensionale Organisationsstruktur eines Unternehmens. Schnittstellen funktionaler Organisationsbereiche und Geschäftsbereiche werden hier durch eine Matrix abgebildet. 

In einer Matrixorganisation sind die Mitarbeitenden in einem Raster mit horizontalen und vertikalen Linien organisiert. Auf diese Weise kann ein Mitarbeitender einer bestimmten Abteilung, z.B. Marketing, eine Berichtslinie zum CMO haben und auch mindestens eine zusätzliche Berichtslinie, z.B. an den/die Produktmanager:in des Produkts “Neue Website” haben.

OKR-Beratung für Matrixorganisationen

Versuchen Sie zunächst zu prüfen, was in der täglichen Arbeit häufig Vorrang hat – Die klassischen Fachbereiche oder die Projekte bzw. Produkte? Klären Sie dann, was Sie genau mit OKRs erreichen wollen, um dann eine geeignete OKR-Architektur zu entwerfen. Wir empfehlen meist die Arbeit mit OKRs auf Teamebenen zu stoppen, also keine individuellen OKRs einzuführen. Demnach ist die zentrale Frage: Wer ist das Team?

Ein Team ist nach unsere Ansicht eine Gruppe von Menschen, die zumindest zeitweise (3 Monate) das selbe Ziel verfolgt – egal, wo im Organigramm die Personen aufgehängt sind.

Der OKR Champion (das ist die Person die das team durch den OKR-Prozess coacht) ist in dieser Organisationsstruktur sehr wichtig und unterstützt dabei, das richtige OKR-Konzept zu finden.

Selbstorganisierte Teams

In der Praxis sind das häufig Team-Organisationen, in denen die Mitarbeitenden crossfunktional auf einem Thema oder Produkt organisiert sind.  In der Selbstorganisation werden strukturelle Ordnungen bzw. Musterbildungen durch die Initiative der Mitarbeitenden kollaborativ erreicht. Steuernde Einflüsse entstehen aus einem Sinnzusammenhang und nicht durch linear spezifische Ursachen.

In einer teambasierten Organisation finden sich Mitarbeitende in Teams zusammen, um sich auf bestimmte Aufgaben und Ziele zu konzentrieren – wir nennen dies häufig Missions. Der teambasierte Ansatz erfordert ein hohes Maß an delegierter Entscheidungsbefugnis, die den Teammitgliedern anvertraut wird.

OKR-Beratung für selbstorganisierte Teams

Team-OKRs können natürlich nicht nur aus dem Team heraus entstehen,  sie  müssen mit der Unternehmensmission und den übergeordneten Zielen übereinstimmen. Dies bedeutet nicht, dass Team-OKRs von oben diktiert werden, sondern dass die Unternehmensziele und die Gesamtmission kommuniziert und gut akzeptiert werden, bevor OKRs auf Teamebene festgelegt werden. Die Teammitglieder pitchen ihre Team-OKRs in einem übergreifenden Planning, um über alle Teams ein Alignment zu erzielen.

Achtung: OKR-Nebenwirkungen

Ist die Organisationsform gar nicht klar oder einfach nicht sinnvoll, wird die Einführung von OKRs genau diese Defizite ziemlich schnell ans Licht bringen. Nicht das OKR-Framework ist das Problem, sondern die unklaren organisationalen Strukturen. Die Klarheit, die OKRs bringen, fördert auch ganz gern mal organisationale Defizite zu Tage, die dann Konsequenzen nach sich ziehen oder im Prozess zu Schwierigkeiten führen können.

Die Einführung von OKRs ist immer auch ein Changeprozess, der Einfluss auf die Organisation und die Kultur hat.

Was für alle Organisationsformen gilt 

Der Sinn und Zweck der Organisation und damit die Mission und Vision muss klar sein, um die Richtung für die Unternehmung und den strategischen Überbau für die OKRs zu definieren.

Checkliste – Passen OKRs zu unserer Organisation?

1. Haben Sie ein aktuelles Unternehmensleitbild und Strategische Ziele?
2. Ist die aktuelle Organisationsstruktur klar und funktional?
3. Ist das Management / sind die Führungskräfte bereit über Ziele zu führen und den Weg zur Zielerreichung an selbstorganisierende Teams zu übergeben?
4. Sind Sie bereit, die agilen Prinzipien wie Transparenz, Kundenzentrierung und Pull statt Push zu leben?

So finden Sie die richtigen Key-Results